摘要生成日期: 2025年10月28日
年龄: 49岁
现任: Rokid (灵伴科技) 创始人 & CEO
教育背景:
职业经历:
祝铭明的第一次创业始于2007年，受到iPhone一代发布的启发，他决定为智能手机开发一个通用的操作系统。公司起初只有二十几个人，在杭州一个民居的地下室办公。 他选择了一个“很多人不敢去做”的艰难方向。
在公司资金即将耗尽，账上仅剩不到4000元，离发薪日仅两周的绝望时刻，他甚至做好了让员工搬电脑抵工资的准备。 幸运的是，之前接触过的阿里巴巴在此时伸出了援手。整个过程颇具戏剧性：最早由马云（马总）引荐给谢世煌（韭菜），再由谢世煌安排与王坚博士会面。
阿里先是在2009年5月投资了100万美元，一年后，在2010年以1000万美元的价格完成了对公司的全资收购。 祝铭明做出了一个关键决定：将所有收购金全部置换成了阿里巴巴的股票，理由是当时的他“不知道用钱来干什么”，不如反向投资看好的阿里。
加入阿里后，祝铭明先是负责云OS项目。之后，在时任阿里CTO王坚（吴妈）的支持下，成立了M-lab，这是一个专注于前沿AI研究的实验室。 M-lab的核心使命是“定义新的入口”，主要聚焦于摄像头和麦克风这两个方向。
在此期间，他的团队取得了显著成果：
祝铭明对他对“入口”的痴迷贯穿其职业生涯，他认为每一次科技变革都是由交互和信息入口的迁移引爆的。
在阿里工作四年后，祝铭明于2014年7月18日离职创立了Rokid。 他认为自己想做的“AI+AR”项目不确定性太高、投入太大（预计至少10亿，5年时间），在大公司体系内难以施展，因此选择独立创业。 离开时，他得到了阿里高层的理解和支持，前CTO王坚（吴妈）成为其天使投资人，IDG、胡泽明（91助手创始人）、王淮（线性资本）等也参与了天使轮。
Rokid从第一天起的愿景就是做AI和AR结合的眼镜产品。 但由于当时AR技术远未成熟（预估2019-2020年才可能成熟），公司采取了“AI”和“AR”两条腿走路的策略：
然而，智能音箱市场很快演变成巨头（阿里、小米）补贴烧钱的“不健康竞争”。 祝铭明认为音箱只是一个产品，而非平台级入口，因为它场景有限、非碎片化，不值得投入巨大资源进行消耗战。
在2019年10月，祝铭明做出了创业生涯中最痛苦但至关重要的决策：战略转型，全面放弃AI消费电子（智能音箱）业务，All in AR赛道。 这个决定是在一个星期内完成的，导致公司裁员约60%，几乎清空了负责音箱业务的整栋办公楼。 他坦言，这个决策的痛苦主要在于“舍不得人才”，但从财务和战略角度看，这是一个被竞争环境“被迫提前”但又“做得太晚”的决定。
这次转型的时机充满了戏剧性。Rokid在2020年1月15日举办了第一场AR眼镜招商会，仅仅5天后（1月20日），疫情爆发，杭州封城。 祝铭明感叹：“只要再晚一个星期，公司可能就面临灭顶之灾了。”
疫情反而成为了Rokid的转机。其AR眼镜配合红外传感器可用于无接触、批量测温，产品迅速大卖，销往80个国家，公司的营收在2021年至2023年间每年翻一倍。 这段经历不仅验证了产品，也为公司带来了宝贵的现金流和发展基础。
1. 量产工艺难题：祝铭明指出，最大的困难是带显示功能的AI眼镜此前从未有过大规模量产的先例。这意味着所有生产工艺、产线都需要从零开始验证。作为一家创业公司，本不应承担探索和定义全新工业流程的角色，但由于行业巨头选择了不同的技术路线（如Apple Vision Pro），Rokid不得不成为“探路者”。
2. 功耗与续航瓶颈：续航是所有随身智能设备的核心痛点。祝铭明强调，Rokid的核心优势在于其自研的操作系统（OS）能进行深度功耗优化，使其产品续航（4-6小时）显著优于竞争对手（如Meta的3-4小时）。这反面说明，功耗控制是当前行业普遍的技术壁垒。
3. 硬件平台期限制：硬件的发展并非线性，而是阶梯式、有平台期的。Rokid可以通过努力在产品定义上取得12-18个月的领先，但之后整个产业链的能力会趋同，后来者可以迅速追赶。想要获得更长的领先优势，则需要对上游材料、基础科学进行巨大投资，这超出了创业公司的能力范围。
4. 终极产品形态的不确定性：祝铭明最看不清楚的问题是，Rokid两条产品线——主打娱乐消费的AR Lite和主打AI助手的Rokid Glass，“多久能变成一个产品？”。技术路径、融合时间点都还在探索中，这代表着终极产品的形态和实现方式仍有变数。
1. AI与AR的融合，成为下一代平台：这是祝铭明最大的Bet。他坚信，AI的“蓄水池”已经蓄满，而AR眼镜是释放AI能力、实现“信息直达”的最佳载体。机遇在于创造一个能够部分替代手机，处理所有碎片化信息交互的新平台，成为用户“长在脸上”的智能器官。
2. 生态系统共建：祝铭明非常清醒地认识到，单靠一家公司无法建立起完整的生态系统。他将Rokid定位为“搭台者”，做好基础的OS、硬件和核心体验，然后寻找“盟军”（如腾讯）进行合作，共同建设内容、社交和应用生态。这为与其他巨头和开发者合作创造了巨大的想象空间。
3. 巨头的“时间差”窗口：大公司往往采取“敢为人后”的策略，等待市场和技术成熟后再入场。这为Rokid等先行者创造了2-3年的宝贵时间窗口。机遇在于利用这段时间，快速迭代产品、积累用户口碑、建立品牌心智和开发者生态，从而在巨头入场时能够拥有“对等竞争”的资格。
访谈中没有提及Rokid有独立的“录音产品”。但是，音频与视频的录制是其智能眼镜的核心内置功能，服务于更上层的AI交互和社交分享，而非作为单一的录音笔功能存在。
总的来说，录音录像是作为眼镜“眼”和“耳”的感知能力而存在，是实现更智能、更便捷交互的手段，而非目的本身。
祝铭明坚信AR眼镜是AI时代的终极个人计算平台，会改变甚至取代手机。 他认为眼镜的核心优势在于“Always On”（永远在线）和“信息直达”，能够消除手机解锁、打开App等中间步骤，实现前所未有的便捷。 他将AR眼镜比作手机，而VR则更像PS游戏机，因其无法“Always On”，难以成为真正的AI载体。
Rokid当前的产品策略是双线并行：
他看不清楚的最大问题是，这两条产品线何时能最终融合成一款完美的产品。 他预测，3-5年内，为戴眼镜的人群加上AI功能会成为普及现象。
面对巨头入场的竞争，祝铭明引用马云的“四个不”理论（看不见、看不懂、看不上、来不及），认为AR眼镜是巨头“看得见、看得懂”的领域，创业公司的窗口期在于能否在巨头“看不上”的阶段，做到让他们“来不及”。 他认为眼镜市场不会赢者通吃，而是多寡头竞争，Rokid的目标是“能上大人那桌吃饭”。