商业慢谈：对话 Plaud 创始人许高

Plaud有着独特的公司文化，强调“Taste is everything”（品味决定一切）和创业的“Beauty”（美感）。

• 团建福利：每年组织全员出国团建，如花费150万带全员去塞班岛。许高认为，要招最好的人，就要提供最好的薪资福利待遇，让员工体验世界的精彩是努力工作的回报。
• 员工幸福感：“我情愿他不要10倍大，我希望员工幸福。” 许高认为，创业的意义在于一个群体共同体验世界，而不是单纯追求规模。
• 人才观：以业界最高薪资，找最聪明的、最AI native的人才。强调“Tough but rewarding”（艰苦但值得），工作强度高但回报丰厚。
• 公司氛围：提倡“用心工作，体验精彩”。内部设有专业的咖啡馆，办公选址在交通便利的核心地段，处处体现以人为本和对“品味”的追求。

许高在创立Plaud前经历了三次失败的创业，他认为这些经历的核心共性是“寻找一个事情在效率上的最优解”，并从中吸取了宝贵的教训。

• 第一次：留学咨询匹配平台。
  • 模式：通过爬取和结构化留学成功案例，为学生智能匹配最合适的顾问。
  • 失败原因：产品逻辑正确，但缺乏商业化能力。当时认为电话销售等模式“不高级”，错失了变现机会，亏光了研究生学费。
• 第二次：创业公司推荐引擎。
  • 模式：为VC行业打造，通过爬虫和算法为早期创业公司打分，试图用科技手段弯道超车。
  • 失败原因：产品逻辑成立，但缺少核心成功要素——资金。没有募资能力，无法将数据洞察转化为实际投资。
• 第三次：外卖智能柜及配送平台。
  • 模式：受瑞幸咖啡启发，试图通过“团购预定、集中配送”将外卖的即时性物流转化为计划性物流，将每单成本从8元降至2元。
  • 失败原因：疫情冲击线下业务，且BD餐饮商户、打通IT系统的周期过长，导致餐饮供给丰富度不足，难以在不烧钱的情况下培养用户习惯。
• 连续失败的反思：许高坦言每次失败后都会自我怀疑，但他有极强的成就驱动和坚韧，认为实践是充满力量的。这些经历让他对创业所需的要素有了更全面的认知。

Plaud的快速崛起并非偶然，其背后是一套清晰且反共识的战略选择。许高详细阐述了这些决策背后的逻辑。

• 策略一：Day 1全球化，高杠杆起步
  • 选择：创立之初就将目标市场定为全球，优先开拓海外市场。
  • 背后的逻辑：
    • 寻求高杠杆：充分利用中国世界级的制造业供应链优势和高素质的工程师人才红利，在全球市场形成成本和研发效率上的不对称优势。
    • 构建健康商业模型：海外市场，尤其是欧美，用户对软硬件结合的服务有更成熟的付费习惯。这使得Plaud可以从一开始就采用高端定价，获得高毛利，为持续研发和人才投入提供充足的“弹药”。
    • 规避国内“内卷”：许高预见到国内市场激烈的价格战会破坏产品的利润结构。选择海外能在一个更良性的环境中验证PMF（产品市场契合度），建立品牌和口碑，避免早期就陷入“疾苦”的低利润竞争。
• 策略二：专注“三高”人群，坚持高端定位
  • 选择：明确将目标用户定义为“三高人群”——高知识密度、高对话依赖、高决策杠杆的专业人士和管理者，并坚持比同类产品更高的定价。
  • 背后的逻辑：
    • 价值驱动而非价格驱动：这类用户对效率和可靠性的重视远超价格。一个能稳定节省他们宝贵时间、提升决策质量的工具，他们愿意支付高溢价。
    • 打造正向商业飞轮：这是Plaud商业模式的核心。高定价 → 高利润 → 投入最好的人才、材料和AI模型 → 打造出体验最好的产品 → 支撑高定价。这个闭环是低价模仿者难以复制的。
    • 品牌与身份认同：可穿戴设备是个人“品味”的延伸。通过卓越的设计和质感，Plaud不仅是工具，更成为专业身份的象征，构建了强大的品牌护城河。“Taste is everything.”
• 策略三：以传感器为支点，构建开放平台生态
  • 选择：从一个看似简单的AI录音卡片（传感器）切入，但长远目标是构建一个Context Operating System（上下文操作系统）和开放的开发者平台。
  • 背后的逻辑：
    • 抢占独特数据入口：硬件传感器是捕获现实世界对话（Data from real life）这一独特数据源最可靠的方式，这是纯软件应用难以企及的起点。
    • 中立性与生态位：在钉钉、飞书等巨头构建封闭生态的背景下，Plaud选择成为一个中立的“路由（Router）”，负责采集和初步处理智能，然后将其分发到用户已有的上万个SaaS工作流中。这种开放性使其成为巨头生态之间的“瑞士”，为跨平台工作的用户提供了不可替代的价值。
    • 从产品到基础设施的跃迁：这是公司愿景升级的关键。通过开放API和SDK，Plaud的目标是赋能其他垂直行业的开发者，让他们基于Plaud的“智能基础设施”构建自己的Agent，从而将服务从百万人扩展到数十亿人。

随着业务的飞速发展和AI技术的演进，Plaud的愿景也从“连接AI与现实世界的服务公司”跃迁至一个更宏大的目标。

• 愿景演进：从 "AI as a Service company, connecting AI with real life" 升级为 "Building the next generation of intelligence infrastructure and interface"（构建下一代智能基础设施和交互界面）。
• 核心方法论 (三步走 + 1)：
  1. Capture (采集): 以各类传感器（麦克风、摄像头、按键等）为核心，构建一个Context Operating System，捕获现实世界的对话、视觉等多模态数据。
  2. Extract (提取): 通过AI进行模态转换（如语音转文字），并根据用户的个性化需求（如CEO观点、批判性思考等模板）提取结构化的智能（如纪要、待办事项）。
  3. Utilize (利用): 将提取的智能用于完成具体任务，如生成报告、写邮件等。
  4. Route (路由/分发): 成为一个独立中立的平台，将智能分发到用户使用的各种工作流软件中（如Salesforce, Slack, 飞书等），解决不同软件生态间的壁垒问题。
• 产品哲学："Amplify Human Intelligence"（放大人的智能）。Plaud的目标不是替代人，而是通过AI工具让人更高效，拥有更多自由时间，提升幸福感。产品设计尊重人的工作习惯，如“忘记是一种美学”，因此要避免信息过载。
• 未来路线图 (Roadmap)：
  • 业务线：覆盖个人(Consumer)、团队(Teams)、企业(Enterprises)，并建立开发者平台(Developer Platform)。
  • 垂直行业：通过投资、收购或自建的方式，进入医疗、法律、销售等垂直领域，打造多个百亿美金级别的独立业务线。

面对市场上日益增多的模仿者和巨头入局，许高表现出自信。他认为Plaud的壁垒正在构建中，而当前的核心差异在于“品味”。

• 应对模仿者：
  • 战略定位：坚守服务“三高人群”的中高端市场，追求最好的设计、最贵的材料、最高的价格和最高的利润率，形成正向循环。短期内放弃下沉市场。
  • 品味即壁垒 (Taste is everything)：可穿戴设备具有身份标识属性。Plaud从奢侈品和珠宝行业招聘设计师，从LV、Rimowa等品牌招聘营销人才，致力于打造品牌和审美的护城河。
  • 文化壁垒：模仿者在文化上是平庸的，难以吸引顶尖人才。
• 与巨头（如苹果、钉钉）的差异：
  • 场景差异：Plaud专注于办公场景，尤其是那些手机不便使用的专业场景（如医生、建筑工地经理）。而苹果等巨头需要服务大众，其AI功能更通用，颗粒度更粗。
  • 生态位差异：Plaud致力于成为一个中立、开放的“路由”，连接万千SaaS应用。而巨头的生态相对封闭，这为Plaud提供了独特的价值定位。
• 正在构建的三大壁垒：
  1. 数据中心壁垒：成为用户的个人和企业记忆中心 (Memory Center)。
  2. 连接性壁垒 (Connectivity)：连接上万个SaaS应用，构建智能高速公路网络。
  3. 智能飞轮 (Intelligence Flywheel)：在各垂直行业积累最佳实践和Know-how，形成智能网络效应。