流程图：微观视角，关注单一职能内的步骤、决策点，用于战术改进。
价值流图：宏观视角，关注端到端的系统流动，跨越多个部门。其目的是进行战略决策和领导层对齐，而不是纠结于具体的操作细节。
1. 信息流：触发工作的指令（如订单、邮件）。
2. 工作流：将输入转化为输出的物理/脑力活动。
3. 时间线：总结核心指标（LT & PT），这是衡量改进的标尺。没有时间线的图不是价值流图。
章程必须明确起点和终点。在复杂的办公室环境中，建议选择特定的条件（如“仅针对复杂的CT扫描流程”）进行绘图，而非试图一次性涵盖所有变体。一旦解决了复杂情况，80%的其他情况往往迎刃而解。
团队规模应控制在 5-7人（最多10人）。成员必须包含能授权变革的领导者。如果全是基层员工，设计出的未来状态往往因缺乏权限而被搁置。这是战略设计，不是简单的任务优化。
PT (处理时间)：实际干活的时间（如：审批耗时5分钟）。
LT (交付周期)：工作从达到至离开的时间（如：文件在收件箱躺了3天）。
%C&A (完成且准确率)：下游无需返工、修正或询问即可使用的比例。这是知识工作中最具变革性的质量指标。
从流程的末端（交付给客户处）开始，倒着往回走。这迫使团队关注客户需求和“拉动”信号，更容易发现上游的过量生产和不必要的“推动”。
在办公室环境中，除了等待，还要寻找：批量处理（Batching，万恶之源）、任务切换（Switch-tasking）、共享资源的争夺以及繁琐的IT系统孤岛。
1. 确定正确的工作：如果是浪费，直接消除，不要优化它。
2. 让工作流动：合并步骤、同地办公、减少交接。
3. 管理工作：建立可视化管理和明确的触发机制。
绝对不要用 VSM 来裁员。这会扼杀持续改进的文化。释放出的产能应用于：处理积压工作、创新、承接新业务、通过自然减员降低成本，或者让员工生活更平衡。
1. Just-Do-It (JDI)：低风险、低成本，立即可做。
2. Kaizen Event (改善周)：3-5天的集中突击，用于解决跨部门的复杂问题。
3. Project (项目)：需要长期资源、IT变更或资本投入的大型任务。
传统的职能部门结构（筒仓）没人为端到端的流程负责。必须指定一位拥有跨部门权限的价值流经理，持续监控 KPI，并定期进行“大查房 (Grand Rounds)”式的回顾。