2008年出版 · Taylor & Francis Group

Value Stream Mapping for Lean Development

价值流图：精益开发实战指南 - 缩短上市时间的利器

作者：Drew A. Locher

为什么开发过程必须精益化？

很多企业认为开发工作是创造性的、高度变异的，因此无法应用精益思想。本书彻底打破了这一误区。作者通过实战方法论，展示了如何将模糊的开发流程可视化，并识别出大量的隐形浪费。

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核心痛点：十倍法则 (Rule of Tens)
产品开发中，如果错误在图纸阶段未被修正，每进入下一个阶段（如原型、试产、量产），其修正成本就会增加10倍。糟糕的设计流程是企业最大的隐完成本。
六大核心知识模块 (点击卡片翻转)
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范围与产品族
VSM 准备阶段
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如何界定绘图范围？

  • 产品/工艺矩阵： 不要试图绘制所有产品。通过矩阵识别具有相似工艺步骤的“产品族”。
  • 知识分类： 区分“知识创造型”项目与“知识重用型”项目，因为它们的流程本质不同。
  • SIPOC： 使用供应商-输入-过程-输出-客户图表来锁定边界，防止范围蔓延。
🗑️
8大开发浪费
培养识别浪费的眼睛
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隐形杀手有哪些？

  • 缺陷/返工： 最大的浪费源（信息不准确）。
  • 过度生产： 开发客户不需要的功能。
  • 等待： 信息滞留在队列中。
  • 过度处理： 重新发明轮子（未能重用现有知识）。
  • 交接： 每次信息交接都会降低质量。
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衡量现状
%C&A 与 FPY
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如何量化开发效率？

  • %C&A (完整准确率)： 下游收到上游信息时，无需询问即可使用的比例。
  • FPY (一次通过率)： 整个价值流 %C&A 的乘积。开发流程的 FPY 通常低于 50%。
  • LT vs PT： 前置时间 (含等待) 与 过程时间 (实际工作) 的巨大差异即为浪费。
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精益开发原则
丰田体系精髓
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什么让开发变快？

  • 基于集合的并行工程 (SBCE)： 早期保留多个方案并行开发，推迟决策，而非过早锁定单一方案导致后期大改。
  • 迭代： 区分“良性迭代”（学习过程）和“恶性迭代”（返工）。
  • 前置化： 尽早让供应商和制造部门介入设计。
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未来状态7问
设计蓝图
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设计流程的七把钥匙

  • 1. 客户需求是什么？(Takt Time)
  • 2. 多久检查一次？(Pitch)
  • 3. 哪些步骤是浪费？
  • 4. 如何实现流动？(减少中断)
  • 5. 如何控制拉动？(FIFO通道)
  • 6. 如何均衡负荷？
  • 7. 需要哪些具体的改善？
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实施循环
落地执行计划
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如何吃掉大象？

  • 切分循环： 将未来图划分为“学习循环”、“供应商循环”、“执行循环”。
  • 优先改善信息质量： 引入检查清单 (Checklist) 是成本最低、见效最快的第一步。
  • 70%原则： 如果方案有70%可行且能快速实施，就立即去做，并在过程中修正。

全书章节深度解析

1
第一章：将价值流图 (VSM) 应用于开发过程
关键任务：问题解决

企业有三个关键管理任务：解决问题（如产品设计）、信息管理（订单处理）和物理转换（制造）。VSM 最初用于物理转换，但同样适用于“解决问题”的价值流。

产品/服务矩阵 在开始绘图前，必须界定范围。使用矩阵列出不同产品和工艺步骤，找到路径相似的“产品族”。
SIPOC 图表 在正式绘图活动前，定义供应商(S)、输入(I)、过程(P)、输出(O)、客户(C)。明确什么在范围内(In-scope)，什么在范围外(Out-of-scope)。
2
第二 & 三章：变异性与浪费识别

人们常说“开发过程变数太大，没法做精益”。作者认为，大部分变异性是自找的 (Self-inflicted)。

变异的根源 1. 资源共享导致的频繁任务切换。
2. 缺乏标准化工作程序。
3. “批处理”导致的信息队列（如每月一次的设计评审）。
如何画图？ 不要使用复杂的“泳道图”，那会掩盖问题。使用简单的流程框，但要注明并行发生的任务。关注“信息流”。
4
第四 & 五章：评估现状 (Metrics) 与案例
实地走访 (Gemba)

必须亲自走访实际工作地点，而不是只在会议室里画图。每个工序大约花20分钟观察。

关键数据采集 对于每个步骤，需收集：
- P/T (过程时间)： 实际干活的时间。
- L/T (前置时间)： 信息进入到离开的总时间。
- %C&A (完整准确率)： 下游是否能直接使用上游信息。
DevelopTek 案例教训 案例显示，大量的时间浪费在等待和返工上。设计人员不知道下游（如采购、模具）真正需要什么信息，导致大量的来回澄清。
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第六章：精益开发原则

引入了丰田产品开发体系 (Toyota Product Development System) 的核心思想。

知识重用 vs 创造 大部分设计工作（约85%）其实是知识重用。如果缺乏高效的检索和标准化库，工程师就会浪费时间“重新发明轮子”。
并行工程 传统的“阶段-关卡” (Stage-Gate) 往往是串行的。精益开发强调两个阶段：学习/研究阶段 (Kentou) 和 执行阶段。在研究阶段充分探索多个方案。
7
第七 & 八章：设计未来状态
7个核心问题

设计未来状态不是头脑风暴，而是系统性的回答以下问题：

  1. 客户需求： 计算工程领域的 Takt Time (节拍时间) = 可用工时 / 需要完成的项目数。
  2. 检查频率： 设定 Pitch (管理节拍)，例如每2天检查一次进度，而不是等到项目截止日。
  3. 流动： 建立跨职能团队，物理位置共处 (Co-location)，打破部门墙，减少交接。
  4. 拉动： 在不可避免的中断处（如等待模具）建立 FIFO (先进先出) 通道，限制在制品数量，防止过载。
单件流 (One Piece Flow)： 理想状态下，工程师一次只做一个项目，直到完成或遇到不可避免的等待。这比同时处理4个项目效率高得多。
9
第九章：达成未来状态

制定详细的实施计划，并持续进行 PDCA 循环。

实施策略 - 早期： 关注信息质量（如检查清单），无需IT投入。
- 中期： 建立知识库，标准化设计，物理共处。
- 后期： 引入新的IT工具或大型设备。
价值流经理 必须指定一个有权跨部门协调的人担任“价值流经理”，负责维护未来的状态图和实施计划，并定期向高层汇报。

🛠️ 附录：精益开发工具箱

本书附录详细介绍了以下工具，作为实施改善的具体手段：

QFD (质量功能展开) 确保彻底理解客户需求，转化为设计要求。
Pugh Matrix (普氏矩阵) 用于在多个设计概念中进行定性评估和选择。
3P (生产准备流程) 产品与工艺的同步设计，强调原型制作 (Try-storming)。
DFM (面向制造的设计) 简化装配，减少零件数，降低制造成本。
DOE (试验设计) 高效的实验策略，以最少的实验次数获得最多数据。

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