《7种力量：商业战略的基础》

对《7种力量》的赞誉

Hamilton Helmer是最好的那种大思想家——他提供了你可以转化为现实行动的伟大洞察。在Spotify，当我们讨论新计划时，7种力量被广泛使用。他对战略力量的关键类型、如何发现它们、如何利用它们以及如何维持它们的精炼提炼，是各个阶段公司的绝佳工具集。

DANIEL EK，SPOTIFY首席执行官兼联合创始人

竞争的力量极其强大。每个人都想抢走你的午餐，如果你不读《7种力量》（7 Powers），你会更早地走向死亡。

REED HASTINGS，NETFLIX首席执行官兼联合创始人

《7种力量》为思考竞争优势的持久来源提供了一个清晰、引人入胜且富有洞察力的框架。Helmer借鉴了三十年的经验，剖析了公司如何建立力量并塑造其行业，每一处都用引人入胜且富有启发性的例子加以说明。

JONATHAN LEVIN，菲利普·H·奈特院长（PHILIP H KNIGHT DEAN），
斯坦福大学商学院研究生院

Hamilton Helmer明白战略始于发明（invention）。他无法告诉你应该发明什么，但他能够并且确实展示了一项新发明要成为有价值的业务需要什么。

PETER THIEL，企业家和投资者

《7种力量》为任何制定战略的商务人士提供了重要指导。自Hamilton担任Adobe的战略顾问以来，我认识他已超过十年，我很高兴他现在分享他原创且令人信服的商业洞察。

BRUCE CHIZEN，Adobe前首席执行官

Hamilton是一位深刻的思想家，他在激情和良好商业之间建立了引人入胜的联系。他的想法经过深思熟虑，充满智慧，常常具有挑战性。我总是期待他要说的话。

PETE DOCTER，皮克斯导演，两届
奥斯卡奖得主，《飞屋环游记》（UP）和《头脑特工队》（Inside Out）

明智地做出少数几个决定远比正确地做出大量决定更为重要。Hamilton Helmer准确地解释了世界上最成功企业的领导者们是如何把那少数几个决定做得恰到好处的。

MIKE MORITZ，红杉资本（SEQUOIA CAPITAL）董事长

硅谷正确地高度重视执行和文化。然而，我认为这有时导致对战略的重视不足。Hamilton Helmer深入而精辟的工作有望帮助纠正这一点。

PATRICK COLLISON，STRIPE首席执行官兼联合创始人

《7种力量》是一种高度创新的方法，用于理解公司价值的一些关键潜在驱动因素，并捕捉那些在市场上肯定不太被理解的想法。结果是我所见过的最非凡且持续的阿尔法（alpha）记录之一。

BLAKE GROSSMAN，巴克莱全球投资者前首席执行官

这本书对任何创业或发展业务的人来说都是必读之作。它提出了一个优雅且富有洞察力的框架，真正激发了我对在竞争环境中建立和维持战略优势的思考。

DAPHNE KOLLER，COURSERA联合创始人兼
前总裁

一家初创公司必须有一种引人注目的方式来获得吸引力（traction），才能值得投资。否则，它只是一个不断烧钱的流血洞口。《7种力量》严谨地阐述了公司获得这种吸引力的策略，并详细说明了实现这一目标需要什么。任何创业的人都应该读一读。

SEAN O’SULLIVAN，SOSV创始人兼管理合伙人

作为战略学科的大师，Hamilton将40年的思考和实践浓缩在一本可读性极强的书中。读它，你将受益匪浅，你会在你看到的每一个地方都看到7种力量。

MARK BAUMGARTNER，首席投资官，
高等研究院（INSTITUTE FOR ADVANCED STUDY）

Mentor在过去20年的大部分时间里都从与Hamilton的持续咨询关系中受益，并将他的许多想法和原则纳入了我们战略的核心。《7种力量》将这些想法和原则整合为一个强大的框架和词汇，用于描述和分析公司在其竞争领域中的位置。这是一部强有力的作品。

GREG HINCKLEY，MENTOR GRAPHICS公司总裁

7种力量

商业战略的基础

Hamilton Helmer

Reed Hastings作序

7种力量：商业战略的基础

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Deep Strategy LLC

1 First Street, Los Altos, CA 94022

7powers.com

ISBN： 978-0-9981163-0-3（精装）

           978-0-9981163-1-0（平装）

           978-0-9981163-2-7（Kindle）

在美利坚合众国印刷

封面和内页设计：Irene Young 和 Carol Ehrlich

序言

作者：REED HASTINGS

难以想象，我与汉密尔顿(Hamilton)的关系最初仅仅出于礼节。在我2004年9月29日的日程表上，众多事项中有一项是接待他和拉里·廷特(Larry Tint)的来访，他们是Strategy Capital的创始人，该基金是Netflix的对冲基金投资者。那时Netflix还是一家通过邮寄DVD出租的小公司，我们上市仅仅两年半。

通常在此类会面中，投资者会摸清管理层情况，探询公司更多细节。换言之，他们是在踢轮胎试车。但汉密尔顿和拉里却把这次会谈引向了一个完全出人意料、令人耳目一新的方向。汉密尔顿先简明扼要地概述了他独创的战略框架——动力学(Power Dynamics)，然后运用这一框架对Netflix的战略要务作出了鞭辟入里的评估。一针见血，非同凡响。这次会面很快就变得绝非礼节性的了。

汉密尔顿留下的印象深植于我心，半个十年后，这逐渐酝酿成一个想法。到2009年时，来自Blockbuster的生存威胁已被我们抛在身后，我们的销售额正朝着近17亿美元迈进。这些都是来之不易的进展，但即便如此，我们面临的战略挑战丝毫没有减轻。我们红包邮寄业务的时钟正在滴答作响，因为邮寄DVD显然是一种过渡性技术。而摆在面前的是与资源远超我们的巨头们正面交锋的前景：谷歌(Google)、亚马逊(Amazon)、时代华纳(Time Warner)和苹果(Apple)等。

作为一名商人多年来的经验告诉我，战略是一头不寻常的野兽。我以及Netflix其他所有人的大部分时间必须用于实现卓越的执行。在这方面失败，必将跌倒。然而遗憾的是，仅有这样的执行并不能确保成功。如果战略不对头，你就处于危险之中。我经历过的事够多，仍记得IBM PC的教训。那是一款突破性产品——客户接受度惊人：产品发布时即售出4万台，第一年内超过10万台。前所未有。IBM的执行无可挑剔。他们卓越的管理层从未出过差错。很难想象当时还有哪家公司能像他们那样迅速扩大实物生产规模而不出岔子。甚至他们的营销也极具灵感。还记得查理·卓别林(Charlie Chaplin)作为他们营销活动的亲切代言人，欢迎我们所有人进入计算的新世界吗？

但他们的战略错了。通过将操作系统外包并允许微软将其销售给其他厂商，IBM白白浪费了打造网络经济(network economy)本垒打的机会——正是这种网络经济曾推动了他们的大型机巨擘System 360。接着他们决定将微处理器外包给英特尔(Intel)，同时仍大力推广与之硬连接的应用程序，这样又拱手让出了另一个重要阵地。其结果是，他们注定了PC的命运，使其沦为一项缺乏吸引力的盒装组装业务。无论怎样努力，他们都无法扭转这艘船的方向。不可避免的结局在2005年到来：他们将该业务以贱卖价转让给联想(Lenovo)。

但让我们回到2009年我面临的问题。摆在我面前的问题是：我们如何能在Netflix积极推进深思熟虑的战略制定？所幸到那时，我们已经投入了大量精力磨砺我们独特的文化——这就是关键。我们可以借助我们辛苦植入公司的那些价值观，来直面充满挑战的战略环境。

我们于2009年8月发布的第一份公开”文化手册”(culture deck)中，列出了九种高度推崇的行为。第一项是”判断力”(Judgment)。正如我们详述的：

你能做出明智的决策……即便面对模糊不清的情况
你能识别根本原因(root causes)，超越仅仅治标不治本
你能进行战略思考，并能清晰阐述你正在尝试做什么以及不打算做什么
你能精明地区分哪些事必须现在做好，哪些可以以后改进

智慧、根本原因、战略思考、精明的优先排序——所有这些与战略相对应在我看来合情合理。但为了忠于我们的文化，高级管理层不能简单地强加自己对战略的看法。相反，我们必须培养员工对战略杠杆的理解，使他们能够自主地、灵活地将其应用到工作中。只有这样，我们才能尊崇我们文化的另一支柱：通过情境而非控制来管理(managing through context, not control)。

然而，这一观点给我带来了一个两难。战略是一个复杂的主题——如何能让员工迅速学会这种”情境”？由于我对教育持有终生的兴趣，我一直对詹姆斯·格莱克(James Gleick)在其著作天才(Genius)中讲述的一则关于诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼(Richard Feynman)的轶事颇为着迷。费曼教授是他那个时代真正伟大的科学教师之一，他被请去就量子力学的一个难点领域作一场讲座。费曼答应了，但几天后又收回承诺，说：“你知道我做不到……这意味着我们真的还不理解它。”

完全同样地，我们在战略上面临的挑战很明确：是否有人”真正理解了”它，足以教授它？所幸我想起了汉密尔顿在2004年那次演示中对战略所作的简练概括。我开始与汉密尔顿对话，并越来越确信他具有独特的资质。最终，汉密尔顿开发了一个项目，向Netflix众多关键人员传达了对战略的根本性理解。这一努力大获成功。直到今天，许多Netflix员工仍把它视作他们职业生涯中最好的教育经历之一。

正如《7 Powers》所展示的，汉密尔顿远不止是一位能干的综合者和沟通者。任何战略框架，要对一位商业人士广泛有用，都必须涵盖一个组织所面临的所有关键战略问题。汉密尔顿早就意识到现有框架的缺陷。他的解决方案是什么？大胆推进全新的概念性突破，然后将这些突破整合为一个统一的整体。让我从《7 Powers》中举两个对我而言尤为突出的此类突破例子：

反向定位（Counter-Positioning）。在我的商业生涯中，我经常观察到强大的在位者——曾因其商业洞察力而备受赞誉——未能适应新的竞争现实。结果总是惊人的跌落神坛。肤浅的思考者可能会将此归咎于缺乏远见和领导力。但汉密尔顿不会。通过发明反向定位的概念，他得以剥开层层表象，洞察这些情境更深层的现实。汉密尔顿确立了这样一个观点：这些在位者并非缺乏远见，事实上他们正以一种完全可预测且经济上理性的方式行事。我们早期与Blockbuster的较量印证了这一观点。
权力进阶（Power Progression）。在Netflix，我们积极地排定注意力的优先级，以便聚焦于当下必须完成的关键事项。这同样适用于战略：近期的战略要务是什么？遗憾的是，现有的战略框架在这方面提供的指引甚少。人们认识到这是一个重要议题，但其他那些框架都无法以系统化、可靠且足够透明的方式来应对它。汉密尔顿如何回应这一空白？在数十年的跨度中，他发展并完善了权力进阶（Power Progression），阐明了商业人士所面临的每一场竞争之战的大致时间引线。这是战略思维实用性方面一项非凡的进展。

这两项理解上的突破，对于追根溯源地解决广泛的战略挑战至关重要。它们仅仅是我与汉密尔顿合作所收获的部分成果。现在轮到你来享受这场盛宴了。《7 Powers》紧密整合了他在数十年咨询、主动股权投资和教学中所形成的众多洞见。这是对战略学独特而清晰、全面的提炼。它将改变你思考商业的方式，并使你关键的战略挑战及其解决方案变得清晰聚焦。这或许不是一本最轻松的海滩读物；你大概无法一晚上就读完它，但我确信你的专注将获得数倍的回报。

— 里德·黑斯廷斯（Reed Hastings） Netflix首席执行官兼联合创始人

谨以此书献给我的家人——我生命的喜悦

引言（INTRODUCTION）

战略指南针（The Strategy Compass）

任何卓越企业的发展轨迹，都建立在为数不多的决定性战略选择之上，而这些选择通常是在快速变化所带来的深刻不确定性中做出的。一旦在这些关键节点（crux）的选择上出错，你将面临持续的痛苦，甚至彻底失败的未来。要做对这些选择，你必须不断地让你的战略与展开的形势相契合——冗长的规划循环或交给外部专家代劳的方式都无法让你达成目标。

这一现实引出了一个问题：“战略学（Strategy）这门学科的智识训练能在这种适应过程中发挥作用吗？”作为商业顾问、主动股权投资者和教师数十年的经验之后，我的结论是：“是的，它可以。”但这个来之不易的结论也伴随着一个由巴斯德那句广为人知的格言所揭示的告诫：“机会只青睐有准备的头脑（the prepared mind）。”战略最佳的作用不在于充当分析的堡垒，而在于培养身处一线之人的“有准备的头脑”。

要履行作为实时战略指南针的这一角色，战略框架必须做到“简洁而不简单化（simple but not simplistic）”。若不简洁，则概念无法被轻易记住以供日常参照——其实用性就丧失了。若过于简单化，则你有可能错失某些关键之处。然而，说易行难。对于像战略学这样复杂的学科而言，“简洁而不简单化”是一道相当高的门槛。

得益于比尔·贝恩（Bill Bain）对像我这样的怪才所持的开放态度，我有幸于1978年研究生毕业后即在贝恩公司开启了我的战略生涯。当时，迈克尔·波特教授（Michael Porter）尚未出版他那本里程碑式的著作《竞争战略》（Competitive Strategy），而BCG和贝恩公司正全力以赴，将一种战略意识嵌入企业界，并在这一过程中打造出管理咨询领域两个最受尊敬的品牌。在此后的数十年间，战略学作为一门学科在理论和实证两方面都取得了巨大进展。即便如此，目前的战略框架仍未能跨越“简洁而不简单化”的门槛。简洁的那些过于简单化，而不那么简单化的又仍然不够简洁。

7 Powers，这一源自数百次咨询项目和数十年主动股权投资的战略框架，跨越了这道门槛。因为它涵盖了所有具有吸引力的战略定位，所以它不简单化；而它对“权力”（Power）这一单一概念的聚焦，又使其足够简洁，可以被任何商业人士学习、掌握并使用。它可以——事实上也已经被——成功地运用于企业内部，作为对战略首要杠杆的一种共享的、可付诸行动的理解。如果你的企业不具备这七种权力类型中的至少一种，那么你就缺乏可行的战略，你将处于脆弱境地。

我撰写本书的目标，是使你能够灵活地驾驭战略制定中那些充满风险的浅滩。我不是在为你的具体业务提供具体建议；相反，我是在为你提供一面透镜，让你借此看清自己的战略图景。这面透镜将清晰地凸显出你必须解决的关键战略挑战。但讽刺的是：唯有通过对理论的探讨，本书才能发挥最大的实用价值。

如果你读完这本书并内化了 7 种力量(7 Powers)，你将拥有巴斯德所说的”有准备的头脑”，并能够在那些罕见的关键时刻识别、创造和抓住力量(Power)的机会。你的企业的成功取决于此。

首先要”不简单化”

我们现在将一起开启战略(Strategy)之旅。当我们完成时，你将精通 7 种力量。这将赋予你能力，让你随手掌握对战略的可行理解，在那些定义你企业的关键高变动时刻为你提供指导。

在这些时刻做出正确的决策有巨大的回报。然而，这种高回报与上述高门槛相匹配：要成为这样一个有用的认知指南，战略的准则必须被提炼为一个简单但不简单化(simplistic)的框架。

为了让你确信 7 种力量能够跨越这个门槛，我将在本引言中详细说明力量(Power)如何成为潜在基本商业价值的深层驱动因素。这种正式阐述的关联将让你确信本书其余部分的内容是全面的，“全面”是”不简单化”的另一种说法。接下来的七章，每章讲述一种力量类型，将以此为基础构建 7 种力量。我与许多商务人士打交道的经验表明，最终形成的构造足够”简单”，可以胜任持续的战略指南针(strategy compass)这一角色。

我的起点将是简要回顾英特尔(Intel)，这是从硅谷(Silicon Valley)走出的最重要的公司之一，也是我的大本营。英特尔是一个特别有说服力的案例，因为正如我们将看到的，它是那些罕见的、戏剧性成功与同样戏剧性失败相互映照的实例之一。这种不寻常的交汇使我们能够分离出成功驱动因素。我将以此来定义本书的核心概念——力量(Power)，以及战略(Strategy)（智识学科）和策略(strategy)（单个企业的具体方法）。

英特尔挖到了金矿

要理解英特尔的非凡成功，让我们首先回到近五十年前硅谷的起源时刻。1968年，罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)受够了母公司仙童相机仪器(Fairchild Camera and Instrument)的束缚，与仙童半导体(Fairchild Semiconductor)切断关系，在加利福尼亚州圣克拉拉创立了英特尔¹。英特尔随后开发了第一个微处理器(microprocessor)，这是个人电脑和服务器以及它们现在支撑的众多无处不在的技术（互联网、搜索、社交媒体和数字娱乐）的开创性时刻。没有英特尔，就没有谷歌(Google)、脸书(Facebook)、网飞(Netflix)、优步(Uber)、阿里巴巴(Alibaba)、甲骨文(Oracle)或微软(Microsoft)。简而言之，现代社会将不复存在。

对于我们现代人的耳朵来说，“英特尔”这个名字本身就回响着成功的声音。在近半个世纪里，诺伊斯和摩尔卑微的创业公司已经崛起，成为微处理器领域无可争议的领导者，拥有约500亿美元的收入和约1500亿美元的市值——以任何标准衡量都是非凡的成功。

但这样的成功是如何以及为什么腾飞的呢？战略领域恰好研究的就是这个问题。更正式地定义它：

      ***战略(Strategy):*** 研究潜在商业价值的根本决定因素

这里的目标既是描述性的(positive)——揭示商业价值的基础——也是规范性的(normative)——指导商务人士进行自己的价值创造工作。

遵循经济学(Economics)中常见的推理思路，战略可以有效地分为两个主题：

静态——即”身处其中”(Being There): 是什么使英特尔的微处理器业务如此持久地有价值？
动态——即”走向那里”(Getting There): 一开始是什么发展产生了这种有吸引力的局面？

这两者构成了战略学科的核心，虽然它们相互交织，但却引出了相当不同但高度互补的探究路径。因此，它们将构成本书第一部分和第二部分的主题。

不过现在，让我们回到英特尔的案例研究。他们决定性的成功来自微处理器——当今计算机的大脑。但是，也许令人惊讶的是，英特尔并没有从那个业务开始。他们最初的发展方向是计算机内存(computer memories)，事实上他们自称为”内存公司”(The Memory Company)。微处理器的发明只是作为为日本计算器公司Busicom开发工作的衍生品而出现的。他们承接这项工作的动机仅仅是为了为他们的内存业务产生急需的现金。然而，经过漫长的孕育期，微处理器获得了发展势头，他们两个业务的道路开始分化，导致了截然不同的价值结果：内存业务为0美元，微处理器为1500亿美元。

所有这些都引出了一个问题，“为什么英特尔在微处理器领域成功，而在内存领域失败？”两者都享有许多共同的优势。例如，英特尔在每个市场都是先行者(first mover)，两者都是大型、快速增长的半导体业务，每一个都享有英特尔在管理、技术和财务方面的相当大的优势。毫无疑问，那么解释必定在内存和微处理器之间共享的所有共同基础之外。那么答案是什么？为什么一个成功而另一个失败？

我是一名经济学家(economist)，因此对竞争的套利(arbitrage)力量怀有应有的敬意。英特尔(Intel)从内存业务的撤退及最终退出，正完美地反映了这种力量。英特尔卓越的领导力、出色的商业实践——这一切都无法提供庇护。然而不知何故，微处理器(microprocessors)却逃脱了这种命运——这项业务有些与众不同之处。它躲开了这种套利，使英特尔得以持续获得极具吸引力的回报，这正是其今日股价的基础。这并非因为缺乏竞争。数十年来，微处理器领域的竞争攻势至少与内存领域同样激烈：IBM、摩托罗拉(Motorola)、AMD、Zilog、国家半导体(National Semiconductor)、ARM、NEC、TI 以及无数其他公司，都向这项业务投入了数十亿美元。

我们只能假设微处理器具备某些罕见的特性，这些特性既能实质性地改善现金流，又能同时抑制竞争性套利。我将这些称为力量(Power)。²

          ***力量(Power)：*** 创造持续差异化回报潜力的一系列条件

力量是战略(Strategy)的核心概念，也是本书的核心概念。它是商业领域的圣杯(Holy Grail)——出了名的难以企及，但绝对值得你关注和研究。因此本书的任务，就是详细阐述能够带来力量的具体条件（第一部分：静力学(Statics)），以及如何获得它们（第二部分：动力学(Dynamics)）。

真言(The Mantra) ³

对英特尔而言，微处理器拥有力量，而内存没有，这造就了一切的不同。英特尔持久的数千亿美元市值，反映了这种力量应用于庞大收入流的结果。这样的结果是任何企业的目标，这也使我能够按以下方式定义战略(strategy)（一家公司的战略）：

       ***战略(strategy)：*** 在重要市场中通往持续力量的路径

我将这称为”真言(The Mantra)“，因为它对战略所需的条件进行了详尽的刻画。

但尽管真言(The Mantra)具有全面性，我也大幅收窄了战略的定义。这个术语在商业中已变得无处不在。在 Google Scholar 上搜索关于”strategy”的文章，会得到令人麻木的 5,150,000 条结果。过去几十年里，商业思想家和企业问题解决者倾向于通过附加”战略”或”战略性”来抬高几乎任何问题的地位，于是有了”战略性供应商”、“客户战略”、“组织战略”，甚至”战略规划”。这些用法本质上没有什么不对，但我的思路另辟蹊径。数十年的教学与实践使我确信，通过采用一种非正统(heterodox)、更狭义的战略观，我们能获得相当大的概念清晰度，并大幅提升这些概念的实用性。在此情境下，少即是多。

需要再做两点澄清，以收窄我们对”战略(Strategy)“和”strategy”的讨论。首先，尽管博弈论(Game Theory)与战略有重要的交集——比如套利的整个概念，可以类比于参与者随时间推移进行最佳博弈的过程——博弈论对策略的定义仅指参与者可用的一组行动，因此远比我的定义更具包容性。即便是博弈论中的最优策略，例如纳什均衡(Nash Equilibrium)，也不保证价值创造。从博弈论的视角看，英特尔从内存业务的撤退和退出会显得最优——但并未由此通往力量。如果我们将商业的最终规范性基准设为价值创造，那么单凭博弈论并不足以为战略提供一个具有充分约束的规范性框架。⁴

其次，我的定义与那种以”选择上的聪明”为中心的学派保持距离——即认为只要你读《孙子兵法》或聘请一家声誉显赫的咨询公司，就能化腐朽为神奇。我有意忽略这种思维方式。商人通常聪明、有动力、信息灵通；对成熟企业而言，这种聪明通常体现在套利永恒的来回博弈中——它对价值创造确实必要，但相对常见，远不充分。

价值(Value)

到目前为止，我在本章中分别定义了”战略(Strategy)“和”strategy”。前者关联到价值，后者关联到力量。

作为一名经济学家，我习惯于使用一些简单的数学来澄清这些定义。在接下来的内容中，我通过将价值映射到我对战略的定义，建立”Strategy”与”strategy”之间的联系。

就本书而言，“价值”指的是绝对的基本面股东价值(absolute fundamental shareholder value)⁵——股东赋予某个企业战略上独立业务的持续企业价值。其最佳代理变量是该项活动预期未来自由现金流(free cash flow, FCF)的净现值(NPV)。⁶

NPV = Σ(CF_i /[1+d]ⁱ )

其中：

                        [CF~i~ ]{.spa} ≡  第 i 期的预期自由现金流

                        [d]{.spa} ≡  折现率(discount rate)

一个数学上等价⁷但更为简洁的自由现金流 NPV 公式为：

NPV = M₀ g s m

其中：

                        [M~0~ ]{.spa} ≡  当前市场规模

                        [ *g* ]{.spa} ≡  折现后的市场增长因子

                        [ *[s]{.o}* ]{.spa} ≡  长期市场份额

                        [ *[m]{.o}* ]{.spa} ≡  长期差异化利润率(differential margin)（超出覆盖资本成本所需水平的净利润率）

我将其称为战略基本方程(Fundamental Equation of Strategy)。回顾我对战略的定义：

      ***战略(strategy)：*** 在重要市场中通往持续力量的路径

M₀ 与 g 的乘积反映了市场规模随时间的变化；因此它们捕捉到了这一定义中”重要市场”的组成部分。竞争套利（competitive arbitrage）的影响同时体现在利润率和市场份额上，所以维持或提升市场份额，⁸同时保持一个正向且实质性的长期差异化利润率，便构成了势能（Power）的数值表达。换句话说：

潜在价值 = [市场规模] * [势能]

这是潜在价值，而要实现这一潜力则需要卓越的运营。透过这个视角审视英特尔（Intel），我们可以识别出存储器和微处理器都拥有大规模的市场（M₀ g）。那么是什么造成了截然不同的价值结果？在安迪·格鲁夫（Andy Grove）领导下，卓越运营是常态，所以差异在于势能：随着时间推移，竞争套利使存储器业务的 m 转为负值，而势能使英特尔在微处理器业务中得以维持一个高且为正的 m。⁹

即将讨论的话题

这个简单的数学公式证实了我对战略的定义是对价值的完整表述。而且，它同时也是规范性（normative）的。履行”真言”（The Mantra）的要求，你就能创造商业价值。重要的是，它同时涵盖了静态（Statics）和动态（Dynamics）两个层面。

话虽如此，你可能仍然觉得我的战略定义不够令人满意，因为除了基础方程的数学之外，它没有告诉你更多；到目前为止，它对究竟哪些条件最有可能促成持久的差异化回报完全不可知论（agnostic）。这正是7种势能（7 Powers）框架以及后续章节的目标，是本书的核心内容。在我能让”真言”具备可操作意义之前，我必须识别并详述具体的势能类型及其如何形成。

最后，让我先抛出一些将在后续章节中反复出现的主题：

持续性（Persistence）。战略的基础公式指定了不变的 m——差异化利润率。任何做过估值、并购或价值投资的人都深知，一项业务的大部分价值来自远期年份。对于增长更快的公司，这一现实尤为突出。仅靠几年良好的正向 m，之后便逐渐衰减或完全消失，并不会带来多少收益。例如，让我们使用一个常见的估值模型：如果一家公司每年以10%的速度增长，那么未来三年仅占其价值的约15%。

请记住，我们将”势能”一词专门用于那些能够创造持久差异化回报的条件。换句话说，我们试图辨别的是长期竞争均衡（competitive equilibria），而不仅仅是明年的业绩。英特尔目前1500亿美元的市值不仅反映了投资者对高回报的预期，还反映了这种回报会持续非常长的时间。因此，持续性是这种价值聚焦的关键特征，而这种持续性要求任何战略理论都必须是一种动态均衡理论（dynamic equilibrium theory）——核心在于建立并维持一个无懈可击的位置。战略要求你识别并培育那些罕见的条件，这些条件能产生免受竞争冲击的价值”闲职”（sinecure）。英特尔最终在微处理器领域达到了这一境界，但在存储器领域始终未能企及。

简短地说：这是一个题外话，但至关重要。让我评论一下一个流行的误解，即股市只关心本季度的业绩。这与我们对持续性的讨论尤其相关，因为如果这一假设成立，那么我们就可以完全忽略关于持续性的讨论。然而，从更长期来看——即忽略投机性扰动——投资者是清楚我上面提到的10%/15%计算的，这正是驱动分析师估值模型的因素——他们关注对长期自由现金流（free cash-generation）生成的预期。当然，当前业绩的变化可能会导致他们对预期的重大重新校准，但这并不是因为他们只关心短期；而是因为当前业绩是未来业绩的重要指标，因此塑造了长期预期。然而，要让这些长期预期得以实现，持续性仍是关键。
双重属性（Dual Attributes）。势能的实现既重要又艰难。如上所述，其事后（ex post）定义性特征是持续的差异化回报。因此，我们必须将其与量级（magnitude）和持续时间（duration）联系起来。
1. 收益（Benefit）。势能创造的条件必须实质性地增加现金流，这是我们双重属性中的量级方面。它可以表现为价格上涨、成本降低和/或投资需求减少的任意组合。
2. 壁垒（Barrier）。收益不仅必须增加现金流，还必须能够持续存在。势能条件必须具备某种特性，能够阻止现有及潜在的竞争者（无论是直接的还是功能性的）从事英特尔在存储器业务中所经历的那种破坏价值的套利行为。这就是势能的持续时间方面。
在接下来的章节中，当我描绘七种势能类型时，我同样会描述它们独特的收益/壁垒组合。收益条件听起来或许并不那么罕见——它们在商业中经常被满足。事实上，每一项重大的成本削减计划都符合条件。然而，壁垒条件却罕见得多，这一现实恰恰证明了竞争套利的无处不在。因此，作为战略家，我的建议是：“始终先看壁垒。”以英特尔为例，要最好地理解其微处理器战略的核心，不是通过梳理英特尔众多的价值改进，而是通过推断为什么数十年来有能力且坚定的竞争未能效仿或削弱这些改进。
行业经济学与竞争地位。Power（力量）的条件涉及底层行业经济学与特定企业竞争地位之间的相互作用。在第一部分中，我将针对所分析的七种Power类型逐一剖析这两个驱动因素。这增加了一种明晰性，有助于理解和应用所发展出的概念，同时也阐明了”行业吸引力”在创造价值潜力中的作用。
复杂竞争。Power（力量）与单纯的强度（strength）不同，是一个明确的相对概念：它关乎你相对于特定竞争对手的强度。好的战略涉及评估相对于每个竞争对手的Power，这包括潜在竞争对手以及现有竞争对手，也包括功能性竞争对手以及直接竞争对手。任何此类参与者都可能成为你试图规避的套利（arbitrage）的来源，而只要有一个套利者就足以压低差额利润。
单一业务聚焦。Strategy（战略学）和具体战略的主角是每一个在战略上独立的业务本身，即便它们存在于同一家公司之内——这是常见的情形。以英特尔（Intel）为例，存储器和微处理器本质上是两项独立的业务，构成了两个独特且正交（orthogonal）的Strategy问题。Power的概念也考虑到了这种分离性。在同一公司屋檐下多项业务相互作用所产生的特殊考量，属于公司战略（Corporate Strategy）的范畴。这超出了本书当前版本的讨论范围。我希望在后续版本中加以阐述，因为Power Dynamics（力量动力学）的工具能够提供有益的洞见。
领导力。Power的概念（及其缺失的影响）正是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）观点的基础——如果你将一个糟糕的业务与一个优秀的管理者结合在一起，丧失声誉的不会是这个业务。另一方面，作为经济学家（Economists）一贯的领域，我坚信领导力（leadership）在价值创造中的重要性。英特尔的经验再次具有启发意义。我毫不怀疑，如果鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·格鲁夫（Andy Grove）当初坚守存储器业务，他们的管理才能将会被以截然不同的方式铭记。这是事实，但同样真实的是，他们共同的领导力在最初支持微处理器以及后续一系列确保”通向持续Power之路”的选择中起到了决定性作用。这些对领导力贡献的对比性评估，暗示了Dynamics（动态学）与Statics（静态学）之间的差异，我将在后续章节中明确阐述这一差异。

结论

我多年来为公司提供咨询并进行价值驱动型股权投资的经历让我清楚地看到：伟大公司的崛起并非线性，而更像是一种阶跃函数（step function）。在某些关键时刻所做出的决策，会不可逆转地塑造公司未来的发展轨迹。要想正确把握这些关键举措，你必须能够灵活地根据新出现的情况调整战略。本书的目标是雄心勃勃的：通过使Strategy这门学科在那些瞬息万变的形成性时刻对你具有相关性，从而赋予你这种灵活性。然而，横亘在前的是一项艰巨的挑战：Strategy的核心概念必须被提炼为一个简单（simple）但不简化（simplistic）的框架。唯有如此，它才能作为一种实时的认知（cognitive）指南为你所用。

本导言部分从企业价值的决定因素出发，正式推导出Power、strategy和Strategy的定义。这种一一对应的映射确保了重大的商业目标不会被忽略。这就是”不简化”（not simplistic）的含义。

由此为接下来的七章奠定了坚实的基础，每一章都专门讨论7 Powers中的一种。在你读完这些章节并消化所建立的助记法（mnemonics）之后，你就可以自行判断这一表述的另一面——“简单”——是否得以实现。我可以说：许多商界人士已经并正在使用7 Powers，他们认为它足够易于记忆，便于日常参考。我希望你也能有同样的体验，并希望本书能助你打造一家伟大的公司。

导言附录：战略基本方程的推导

第一部分

战略静态学

第一章

规模经济

规模至关重要

Netflix破解密码

本章开启了我们共同构建7 Powers的旅程。本章及随后的六章将分别讨论七种Power类型中的一种。我从规模经济（Scale Economies）开始，并以Netflix为例来说明这种Power。

2003年春天，我冒险投资了一家位于加利福尼亚州洛斯加托斯（Los Gatos）的早期小型公司。如今你可能认得这个名字：Netflix。我的大部分投资都在大型公司股票上，但我之所以押注Netflix，是因为他们令人印象深刻的邮购DVD租赁业务正在成功地去中介化（disintermediating）百视达（Blockbuster）的实体店商业模式。百视达面临着一个不愉快的选择：要么失去市场份额，要么取消滞纳金——而滞纳金约占其收入的一半。这一投资假设正是建立在这一困境之上的：百视达将会在面对其所面临的痛苦的存亡迫切需要时拖延行动，而Netflix将会继续蚕食他们的客户。

这一假设被百视达后续的行为及其最终的衰亡所证实。

图1.1：百视达与Netflix的营收对比

正如我在导言中所讨论的，一项战略必须跨越”在重要市场中通向持续Power的路径”这一高门槛。Netflix的邮寄DVD业务达到了这一标准，而正是他们对百视达所拥有的Power最终敲定了这笔交易。

但这项邮寄业务有一根长期的导火索。为什么？因为物理 DVD 业务最终会被数字流媒体分发(streaming distribution)所取代。时机虽不确定，但摩尔定律(Moore’s Law)加上互联网带宽和能力的飞速发展，保证了这一结果的到来。数字化的未来正在地平线上冉冉升起，Netflix 看到了这一点。毕竟，他们没有把公司命名为”仓库-Flix”(Warehouse-Flix)是有原因的。

流媒体在战略上是一项与 DVD 邮寄完全独立的业务。我的意思是，两者的力量(Power)驱动因素基本上是正交(orthogonal)的：不同的行业经济学(industry economics)和不同的潜在竞争对手。而流媒体的力量前景并不那么令人鼓舞：IT 成本的暴跌和云服务的迅猛发展预示着进入壁垒(barriers)的减弱。看上去任何人都可以建立一项流媒体业务。

Netflix 理解这一点，但毫不畏惧。首先，他们意识到自己别无选择，必须拥抱流媒体；作为精明的战略家，他们知道，如果自己不淘汰自己，别人就会替他们完成这件事。他们在战术上也很聪明。考虑到这个新兴领域固有的不确定性，他们从容行事，避免那种高睾酮激素式的”押上整个公司”的做派。相反，他们在 2007 年低调地涉足流媒体，希望试水并获得必要的经验。与此同时，他们做了大量艰苦细致的铺垫工作，与令人眼花缭乱的众多电子硬件流媒体平台制造商建立合作。

但部署聪明的战术，尽管复杂且要求严苛，本身并不是战略，事实上在那些早期日子里，力量(Power)的潜力依然模糊不清。彼时，Netflix 只能保持警觉，并希望巴斯德(Pasteur)的格言最终能开花结果——机会偏爱有准备的头脑。

对 Netflix 而言，关键的洞见直到 2011 年才豁然开朗，距离他们开始做流媒体已经整整四年。在那之前，Netflix 一直与内容所有者(主要是电影制片厂)谈判流媒体版权。但这些内容所有者非常擅长将自己的资产货币化——他们按地理区域、发行日期、协议期限等等对版权进行切割和细分。Netflix 的首席内容官(Chief Content Officer)Ted Sarandos 开始相信，公司必须确保获得某些资产的独家流媒体版权。至此，Netflix 终于做出了一个激进的举动：对原创内容进行重大资源投入，从 2012 年的《纸牌屋》(House of Cards)开始。

表面上，Netflix 的这些举动看起来风险大、过于雄心勃勃。制作原创内容、并由此锁定该内容的所有权利，成本更高。此外，Netflix 此前已经通过其 Red Envelope Entertainment 涉足过原创内容，结果并不美妙。因此现在看来，这种向前整合(forward integration)可能会被证明是”一座过远的桥”(a bridge too far)。

但这些大胆的、反直觉(counter-intuitive)的举动证明改变了游戏规则。独家版权和原创内容使内容——Netflix 成本结构中的主要组成部分——成为一项固定成本(fixed-cost)项目。任何潜在的流媒体玩家现在都得拿出相同数额的美元，无论他们有多少订阅用户。比如，如果 Netflix 为《纸牌屋》支付了 1 亿美元，而他们的流媒体业务拥有 3000 万用户，那么每位用户的成本约为三美元出头。在此情境下，一个只有 100 万订户的竞争对手就得为每个订户摊上 100 美元。这是行业经济学(industry economics)上的一次激进变化，它消除了那种破坏价值、商品化(commodity)式恶性竞争的隐忧。¹⁶

规模经济(Scale Economies)——七种力量(7 Powers)中的第一种

随着业务规模的扩大，单位成本(unit costs)下降的特性被称为规模经济(Scale Economies)。它是我将要考察的七种力量中的第一种，其概念渊源始于亚当·斯密(Adam Smith)的《国富论》(Wealth of Nations)，乃至经济学(Economics)本身的开端。

为什么规模经济(Scale Economies)会带来力量(Power)？让我们回顾一下《引言》中所阐述的力量条件。力量是一种配置(configuration)，能够创造出持续的、显著的差额回报(differential returns)的潜力，即便面对全力以赴且能力出众的竞争对手亦然。要满足这一点，必须同时具备两个组成部分：

收益(Benefit)：某种能通过降低成本、提高定价和/或减少投资需求，从而对力量持有者(Power wielder)的现金流带来实质性改善的条件。
壁垒(Barrier)：某种障碍，使竞争对手在能力或意愿上无法采取那些可能随着时间推移而把这种收益套利(arbitrage)消耗掉的行为。

对于规模经济而言，收益(Benefit)很直接：成本降低。就 Netflix 而言，他们在订户数量上的领先直接转化为原创和独家内容的每订户内容成本更低。

然而，壁垒(Barrier)则更加微妙。是什么阻止了其他公司将其竞争掉？答案在于训练有素的竞争对手之间可能的相互作用(interplay)。假设一家公司在规模经济业务中拥有显著的规模优势。规模较小的公司会发现这一优势，他们的第一冲动也许是去争夺市场份额，从而改善其相对成本地位，抹平部分劣势，同时改善自己的利润状况。然而要做到这一点，他们就必须为客户提供更优的价值，比如更低的价格。

在一个成熟的市场里，这样的战术对领先者而言是显而易见的，他领先者会意识到自身相对规模优势被削弱的威胁；他们会利用其更优的成本地位作为防御据点(redoubt)进行还击(例如以同等幅度的降价进行回应)。在经过几轮这样的交锋之后，跟随者就会预期到这种报复，并将其纳入对争夺份额(gain-share)行动影响的财务模型中。对他们而言，这类行动必然会破坏价值，而非创造价值。

我在引言中讨论的英特尔（Intel）微处理器业务就是一个很好的例证，说明了这一点是如何运作的。英特尔在微处理器业务中建立了规模经济（Scale Economies）。在很长一段时间内，超威半导体（Advanced Micro Devices, AMD）一直在这个领域顽强地挑战他们。结果是：英特尔的业务持续辉煌，而AMD则承受着持久的痛苦——在每一次较量中，英特尔都能依靠植根于其规模经济的经济优势击退AMD。

这种不具吸引力的成本/收益关系本身就是规模经济的壁垒（Barrier）。当然，不言而喻：壁垒必须由在位领导者深思熟虑地加以维护，但若指望其他任何东西都是愚蠢的。因此我们看到，规模经济满足了势能（Power）的充分必要条件。

   **规模经济：** *收益* ：成本降低\

壁垒：份额争夺的高昂成本

这种情况为Netflix的较小规模流媒体竞争者制造了非常困难的处境。如果他们以与Netflix相同的价格提供同样的内容，他们的损益表（P&L）将会受损。如果他们试图通过减少内容或提高价格来弥补，客户将放弃他们的服务，他们将失去市场份额。这种竞争上的死胡同（cul-de-sac）正是势能的标志。

七种势能图表

规模经济只是我将要论述的七种势能类型中的第一种。为了让你更容易追踪和比较它们，现在让我介绍七种势能图表。随着我们逐章推进，我将用每一种额外的势能类型来填充它。

如上所述，势能需要一个收益和一个壁垒。

图1.2

现在我可以通过提供围绕收益和壁垒的细节来构建这张图表。关于收益，现金流的改善通过：(1) 提升价值（实现更高的定价）和/或 (2) 在其他条件相同（ceteris paribus）的情况下降低成本。¹⁷ 关于壁垒，竞争者无法套利消除该收益，因为：(1) 他们无法做到，或 (2) 他们可以做到，但因为预期结果在经济上不具吸引力而克制不为。

图1.3

掌握了这一点后，我现在可以用我们的第一种势能类型——规模经济，来填充图表：

图1.4：七种势能中的规模经济

这里让我们定义规模经济：

一种单位成本随着生产数量增加而下降的业务。

在Netflix的例子中，我们看到规模经济的一个特征，这一特征在许多科技公司中反复出现：一项单一的固定成本（fixed cost），在被分摊到越来越高的产量上时，每单位的成本便会下降。

除了固定成本之外，规模经济还来自其他一些来源。略举几例：

体积/面积关系。 当生产成本与面积密切相关，而其效用与体积相关时，就会出现这种情况，结果是规模越大，单位体积的成本越低。散装牛奶罐和仓库可以作为例子。
分销网络密度。 随着分销网络的密度增加以容纳每个区域内更多的客户，配送成本会下降，因为可以容纳更经济的路线结构。一家新进入的UPS竞争者将面临这一困难。
学习经济（Learning economies）。 如果学习能带来收益（成本降低或交付物改善）并且与产量水平正相关，那么规模优势就会归于领先者。
采购经济。 大规模的采购方往往能为投入品争取到更好的价格。例如，这帮助了沃尔玛（Wal-Mart）。

价值与势能

战略的唯一目标是增加业务的潜在价值（potential value）。下图显示了Netflix在其流媒体业务中创建势能后的表现。

Netflix的股价轨迹很有启发性。首先，他们成功战略的回报是巨大的。在上述六年间，Netflix的股价上涨了六倍，而市场仅翻了一番。其次，我们可以观察到这种超额表现并非单调的——2010年至2013年是一段过山车般的时期，而后来的年份也并非一帆风顺。关于这种波动性：

在高度变化的情形中，现金流通常需要时间才能可靠地反映出势能，因此投资者的预期可能会上下波动。
在我们对势能的讨论中，我一直谨慎地将其描述为创造价值的潜力（potential），但这种潜力只有在与卓越运营（operational excellence）相结合时才能实现。Netflix在2011年的暴跌是运营失误的结果。¹⁹ 尽管那段时期被证明是痛苦的，但他们的战略依然有效，他们的势能依然完整，因此这些失误并非致命。

图1.5：Netflix股价 vs. 标普500指数总回报（S&P 500 TR）（2010年8月 = 100%）¹⁸

解析势能强度：行业经济学 + 竞争地位

在结束本章并继续讨论下一种势能类型之前，我想为势能本身的特征再增加一些结构性的描述。

经济学家工艺（tradecraft）的一部分在于通过更正式地建模来揭示问题的本质。其艺术在于选择简化假设：必须以一种能够分离问题显著特征的方式来选择它们，同时不要把核心特性也假设掉。

正如我之前所指出的，规模经济的壁垒来自跟随者的理性经济计算（通常是通过学习获得的）：尽管领先者赚取着诱人的回报，但攻击的回报却不具吸引力。

更正式地校准规模领先者势能强度的一种富有成效的方法，是评估他们在平衡有吸引力的回报与维持份额所需的适当报复行为时所拥有的经济回旋空间（leeway）。这种回旋空间越大，长期均衡（equilibrium）对于领导者而言就越可能具有吸引力。

为此，让我引入剩余领导者利润率（Surplus Leader Margin，SLM）这一概念。这是指当定价使竞争对手利润为零时，拥有”力量”的企业可以预期实现的利润率。我们在本章附录中推导了类似Netflix这种基于固定成本的规模经济（Scale Economies）的SLM。如果固定成本 = C，则：

剩余领导者利润率 = [C/(领导者销售额)] * [(领导者销售额)/(追随者销售额) – 1]

该等式的第一项表明固定成本在公司整体财务中的相对重要性，而第二项则显示规模优势的程度。换句话说：

剩余领导者利润率 = [规模经济强度] * [规模优势]

也就是说，第一项与该行业的经济结构（规模经济的强度）相关，是所有企业面临的共同条件。第二项反映的是领导者相对于追随者的地位。要使”力量”存在，这两项都必须显著为正。例如，即使存在强大的潜在规模经济（C相对于销售额很大），如果没有任何规模差异，领导者利润率仍将为零（没有”力量”），因为第二项仍然为零。

将”力量”强度解析为行业经济和竞争地位这两个独立层面，对从业者至关重要，因为它适用于大多数类型的”力量”。在评估任何”力量”时，两者都需要独立理解，且两者都是战略举措的合理目标。在这里，凭借其流媒体业务，Netflix发起了双管齐下的攻势。他们对独家内容和原创内容的推进改变了行业的经济结构，而他们早期且深思熟虑的推广为他们赢得了规模优势。如果Netflix接受现有的行业经济结构是不可改变的既定条件，那么在流媒体领域就不会有通往”力量”的路径，他们的价值前景将依然相当黯淡，依赖于一个日渐衰落的DVD租赁业务。

因此，当我们在接下来的章节中讨论每种类型的”力量”时，除了7种力量图表（7 Powers Chart）外，我还将整合另一个表格，总结这两个维度的性质，它们共同决定了”力量”的强度。以下是我们的第一项补充：

图1.6：力量强度决定因素

规模经济：总结

Netflix的流媒体业务是其市值飙升至两位数十亿美元的驱动力。要达到这一目标，需要在公司的每个角落坚持不懈地追求卓越。这种奉献精神和专注是创造价值所必需的，但还不够。此外，Netflix的成功只有在他们打造出一条在重要市场中持续保有”力量”的路径之后才能显现——换句话说，就是一个战略。这一战略的基石是转向独家内容和原创内容，使他们能够将其规模作为深远杠杆的来源。这种规模经济完全满足我们对”力量”的定义：源自其庞大订户群所带来的内容成本降低的”利益”，以及由于市场份额攻势的成本/收益缺乏吸引力而形成的”壁垒”。

附录1.1：规模经济的剩余领导者利润率推导

为了校准”力量”的强度，我提出这个问题：“当价格使得没有’力量’的公司（W）完全没有利润时，是什么决定了拥有’力量’的公司（S）的盈利能力？”

本附录从固定成本的角度探讨规模经济。除了固定成本之外，还有其他规模经济的来源，但这是一个常见的来源。

总成本 = c Q + C

其中

                        [c]{.spa} ≡  每单位的可变成本

                        [Q]{.spa} ≡  生产的单位数量

                        [C]{.spa} ≡  固定成本（每个生产周期内，与启动成本相对）

∴ 利润 (π) = (P – c) Q – C

                        其中 P ≡ 所有卖方面对的价格

存在两家企业：S，强势公司，以及W，弱势公司

作为领导者杠杆的指标，评估：

剩余领导者利润率：当P被设定为 Э _W π = 0时，是什么决定了S的利润率？

第二章

网络经济（NETWORK ECONOMIES）

群体价值

BranchOut挑战LinkedIn

2010年6月，Rick Marini遇到了一个问题。他需要追踪某家公司的一位联系人——他确信自己认识那里的某个人，但就是想不起名字。对大多数人来说，这只是一时的挫败，很快就会被忘记。但Marini不是大多数人。他是哈佛商学院培养的连续创业者，在招聘行业拥有丰富经验——他创立了SuperFan和Tickle.com，并将后者以近1亿美元的价格出售给Monster Worldwide。

于是一个月后，他推出了BranchOut，一款专业人士社交的Facebook应用。Marini全力以赴，到9月时，他已完成了由Accel Partners、Floodgate和Norwest Venture Partners领投的600万美元A轮融资，一些知名科技公司的高管也参与了此轮融资。

招聘人员希望充分利用他们的时间，因此他们会去拥有最多专业人士列表的源头，而与此同时，专业人士也希望将自己的名字列在拥有最多招聘人员访问的网站上。这种一手促一手的自我强化上升螺旋被称为网络经济（Network Economies）：随着新客户加入”网络”，服务对每位客户的价值都会增强。在这种情况下，拥有最多的客户就是一切，Marini非常清楚这个游戏怎么玩：快速扩张或死亡。

如果存在网络经济(Network Economies)效应，并且LinkedIn已拥有7000万会员，那么追赶通常是不可能的。但Marini押注游戏尚未结束。他的想法是建立在Facebook的用户基础之上——这一基础几乎是LinkedIn的10倍——并通过工具让用户能够无缝地从LinkedIn下载他们的所有信息。Marini将与Facebook的绑定定位为提升价值的关键：

“Facebook拥有LinkedIn所没有的连接强度。LinkedIn上的人是你在会议上认识的某个人。Facebook才是你真正的支持网络。”

Marini的策略似乎获得了很大的进展：2011年第一季度用户数从10,000激增至500,000。凭借这种超高速扩张(hyper-scaling)，Marini在2011年5月筹集了1800万美元的B轮融资。

事情还没有结束。该公司获得了众多奖项，包括入选2011年FASTech50榜单。月度活跃用户持续加速增长，投资者投入了更多资金，使总投资达到4900万美元。2011年5月19日LinkedIn极其成功的IPO（股价一天内翻倍）似乎进一步证实了这个领域的火热。

用户继续快速增长，在2012年春季达到约1400万的峰值。但随后，正如下图所示，盛宴结束，数字断崖式下跌。TechCrunch这样解释了这次崩溃：

BranchOut的用户中真正参与活跃的很少，它原计划用来盈利的招聘搜索工具也从未获得实质性的发展。当Facebook禁止其垃圾信息式的墙贴方法后，BranchOut的流失率(churn)迅速超过了其增长率，公司随之萎缩。它的轨道被从底下抽走了。

2014年9月，Hearst收购了BranchOut的资产和团队，公司就此终结。

图2.1：BranchOut月活跃用户（百万，2012年1月1日–2012年6月23日）²³

这张舞会卡上三方——BranchOut、Facebook和LinkedIn——的成功，都建立在用户对服务的价值取决于其他用户存在的基础上，这正是网络经济(Network Economies)的核心特征。它们的创始人完全意识到这种商业特性，并积极而能干地推行了完全符合这一认知的策略。Facebook和LinkedIn能够共存，是因为它们各自的网络相互隔离：用户希望将个人生活（Facebook）与工作生活（LinkedIn）分开。BranchOut希望在两者之间架起桥梁，但这行不通。用户希望维持这堵墙，这也是Facebook自己在推出Facebook at Work失败后所学到的教训。

网络经济(Network Economies)可以带来很高的力量(Power)强度，许多伟大的企业都建立在它的基础之上：IBM大型机、微软操作系统、施坦威(Steinway)钢琴和交易所交易基金(Exchange Traded Funds)。

收益与壁垒

网络经济(Network Economies)发生在产品对客户的价值随着其他用户使用该产品而增加的情况下。回到我们对力量(Power)的收益/壁垒(Benefit/Barrier)特征描述：

收益(Benefit)。一家拥有网络经济(Network Economies)优势地位的公司，可以比竞争对手收取更高的价格，因为更多用户带来了更高的价值。例如，LinkedIn的人力资源解决方案套件(HR Solutions Suite)的价值来自LinkedIn用户的数量，因此LinkedIn可以比参与者更少的竞品收取更多费用。
壁垒(Barrier)。网络经济(Network Economies)的壁垒在于争夺市场份额时缺乏吸引力的成本/收益比，这可能极其高昂。特别是，跟随者的价值赤字可能如此之大，以至于抵消这一赤字所需的价格折扣令人难以想象。例如，“BranchOut需要向用户提供什么，才能让他们使用BranchOut而不是LinkedIn？”我想大多数观察者都会同意，每个用户都需要相当可观的报酬，因此BranchOut的总支出将是天文数字。

呈现网络经济(Network Economies)的行业通常具有以下属性：

赢家通吃(Winner take all)。具有强大网络经济(Network Economies)的企业通常以一个临界点(tipping point)为特征：一旦某家公司达到一定程度的领先地位，其他公司就直接认输了。游戏结束——挑战的损益表(P&L)将会过于难看。例如，即便是像Google这样能干且资金雄厚的公司，也无法用Google+撼动Facebook。
有界性(Boundedness)。这一壁垒虽然强大，但受到网络性质的约束，Facebook和LinkedIn的持续成功就是很好的证明。Facebook本身就拥有强大的网络经济(Network Economies)，但这与个人而非职业互动相关。网络效应的边界决定了业务的边界。
决定性的早期产品。由于临界点(tipping point)动态，早期相对规模的扩张对发展力量(Power)至关重要。谁扩张得最快，往往取决于谁在早期把产品做得最好。Facebook击败MySpace就是一个很好的例子。

这种收益/壁垒(Benefit/Barrier)的组合使我能够将网络经济(Network Economies)放在7力量图表(7 Powers Chart)上。

图2.2：7种力量中的网络经济(Network Economies)

网络经济(Network Economies)定义：

一种业务，其客户实现的价值随着安装基数(installed base)的增加而增加。

网络经济(Network Economies)：行业经济与竞争地位

力量(Power)确保了在未来很长时间内获得超额回报的能力，从而推升价值。这正是收益/壁垒(Benefit/Barrier)要求所体现的。如同第1章中那样，我将使用盈余领导者利润率(Surplus Leader Margin)来校准力量(Power)的强度：当价格设定使挑战者根本无法盈利时，“是什么决定了领导者的盈利能力？”

在网络经济的情况下，我假设所有成本都是可变成本（c），因此当价格等于这些可变成本时，挑战者的利润为零。领先者所提供的价值比这一水平更高，差额来自其提供的差异化网络收益，我假设他们可以提价以反映这一点。

剩余领先者利润率（Surplus Leader Margin）²⁴ = 1 – 1/[1+δ(_S N – _W N)]

  其中

                        [δ]{.spa} ≡  当多一个成员加入网络时，每个现有网络成员获得的收益除以单位产品的可变成本

                        [ ~S~ N]{.spa} ≡  领先者的已安装基础（installed base）

                        [ ~W~ N]{.spa} ≡  追随者的已安装基础（installed base）

δ是网络经济强度的衡量指标：网络效应相对于行业成本的重要性。当然，这个公式是经过简化的。在BranchOut、LinkedIn和Facebook所面对的现实情境中，网络上其他成员所带来收益的价值要复杂得多。例如，它不会严格呈线性关系：如果你是Facebook上的一名美国大学生，那么乌兰巴托的另一位用户对你的价值，很可能远不及你的某位同班同学的存在。

Marini和他的投资者所期望的是，BranchOut的δ能够由Facebook绝对意义上的已安装基础领先地位驱动，而不是绑定于BranchOut更狭窄定义的”专业”领域已安装基础。事实证明，这种溢出效应（spillover）非常有限。这意味着LinkedIn在这一领域拥有不可逾越的优势。

[_S N – _W N] 是领先者在已安装基础方面的绝对优势。正如你所预期的那样，当此值趋近于零时，剩余领先者利润率也会趋近于零，即使该行业具有强烈的网络经济效应。这个方程也明显揭示了网络经济的临界点（tipping point）结果。当已安装基础的差距拉大时，使追随者利润为零的定价水平会带来非常高的领先者利润率（极限情况下达到100%）。这意味着领先者可以以极具吸引力的利润率定价，同时定价仍远低于追随者的盈亏平衡点。结果是，追随者必须以重大亏损定价才能提供同等价值。如前所述，在BranchOut的案例中，如果用户必须被付钱（负价格）才会从LinkedIn切换过来，我也并不会感到惊讶。

因此，我再一次将一种Power（势能）类型的强度分解为独立的组成部分：一部分反映行业经济（δ，特定业务中网络经济存在的程度），另一部分反映在该结构中的竞争地位（[_S N – _W N]）。如上一章所述，这两部分需要被独立地理解。

图2.3：势能强度决定因素

附录2.1：网络经济剩余领先者利润率的推导

为了校准Power（势能）的强度，我提出这样一个问题：“当定价使无Power（势能）的公司（W）完全没有利润时，是什么决定了拥有Power（势能）的公司（S）的盈利能力？”

网络总规模（用户数量）≡ N = _S N + _W N

其中S是强势公司，W是弱势公司

为简化起见，假设网络效应是同质的（homogeneous）；那么S能够收取一个价格溢价：

_S P – _W P = δ [_S N – _W N]，其中 δ ≡ 一个新加入者带给所有用户的边际收益

不存在规模经济，因此

某一时期的利润 ≡ π = [P – c] Q

其中

                        [P]{.spa} ≡  价格

                        [c]{.spa} ≡  单位可变成本

                        [Q]{.spa} ≡  每个时期的产出单位数

作为杠杆作用的指标，评估：

如果价格P被设定为使 _W π = 0，是什么决定了S的利润率？

关于网络经济的一些评论：

可以存在正向的网络效应，但不一定具备形成Power（势能）的潜力。
- 网络效应δ需要相对于潜在的已安装基础和成本结构足够大，才会有哪怕一个能够盈利的玩家，因为这满足了Benefit（收益）条件。如果同质网络效应是唯一的价值来源，那么如果 N δ < c，企业就无法实现盈利。
- 这是我在硅谷经常看到的问题。如果假定存在网络经济，那么战略上的当务之急就是比任何人都更快地扩张规模——如果另一家公司比你先到达临界点，那么游戏就结束了。
- 然而，事前（ex ante）通常很难对潜在的N和δ进行有把握的估算。所以你就陷入了一种有时需要大量前期资本投入但变现能力不确定的境地。例如，这一点一直困扰着Twitter。通常管理层会被指责，但我们又回到了巴菲特（Buffett）的那句话：“当一位以才华出众闻名的经理人遇上一家以经济效益不佳闻名的企业时，最终保持完好无损的，往往是这家企业的名声。” ²⁵
网络效应可能非常复杂。但如前所述，已经有许多优秀的论述，因此我在此从简。我没有覆盖到的一种常见情形是间接网络效应（indirect network effects，也称为需求侧网络效应，demand side network effects）。
- 如果一项业务存在重要的互补品（complements），并且这些互补品在某种程度上对每个产品是排他的，那么领先者将吸引更多和/或更好的互补品。
- 结果是，对客户的整体价值主张得到改善（例如增加SLM）。
- 一个例子是智能手机应用。在当下推出另一款智能手机操作系统会非常困难，因为它一开始就会缺乏应用。这会使其非常缺乏吸引力。应用开发者当然也没有动力投入他们稀缺的资源，因为市场会很小。
- 请注意，在这种情况下，新增互补品的贡献并非线性的。

第三章

反向定位（COUNTER-POSITIONING）

斯库拉与卡律布狄斯（SCYLLA AND CHARYBDIS）

博格的愚行（Bogle’s Folly）

本章介绍反向定位（Counter-Positioning），即下一种力量（Power）类型。我开发这一概念，是为了刻画我作为战略顾问和股权投资者经常观察到的一种鲜为人知的竞争动态。我必须承认，这是我最喜欢的力量形式，既因为它是我的原创，也因为它极具反主流（contrarian）色彩。正如我们将看到的，它是一条击败那种按传统智慧衡量看似无懈可击的在位者（incumbent）的路径。

我开篇引用的案例正是这样一场较量：先锋集团（Vanguard）对主动型股权管理世界的冲击。如今人人都知道Vanguard是低成本被动指数基金的标杆，凭借这一模式他们已成为全球最大的资产管理公司之一。但其创始人John C. Bogle在Vanguard创立之初面对的是一个截然不同的世界——一个由主动型股权管理（active equity management）主导的世界。下面让我们进入故事。

1975年5月1日，John C. Bogle成功说服了态度迟疑的Wellington Management董事会支持Vanguard。Vanguard的章程是激进的：这家新投资管理公司将推出一只仅追踪市场的股票共同基金，摒弃一切主动管理的伪装。不仅如此，它还将”按成本运营”（at cost）——由其管理的基金所有，将全部回报支付给股东。次年，第三项创新落地：Vanguard成为一只无销售佣金（no-load）基金——一种不收取销售佣金的基金。

在商业领域，真正创造新事物即便在最好的时代也充满挑战。Vanguard也不例外；它的孕育期漫长，诞生过程艰难。Bogle将其根源追溯至他二十五年前、即1950年撰写的普林斯顿大学毕业论文。1969年，当富国银行（Wells Fargo）开始开创指数基金时，Bogle便有所留意。他还从基础性学术研究中汲取灵感，尤其是诺贝尔经济学奖得主Paul Samuelson于1974年在《投资组合管理杂志》（The Journal of Portfolio Management）上发表的开创性文章，他在文中设想了一种能让投资者直接追踪市场的基金。

Bogle吸引了知名承销商，该基金于1976年8月推出。客气地说，市场反应是冷淡的：投资者仅投入1100万美元。基金推出后不久，Samuelson本人在《新闻周刊》（Newsweek）专栏中称赞了这一努力，但效果甚微：到1977年中，该基金规模仅达到1700万美元。Vanguard的运营模式依赖第三方进行分销，而经纪人尤其反感一种以”他们在帮助客户挑选主动型基金时毫无价值”为前提的产品。

逆着投资行业自利洪流而上并非胆小者的事业，但Bogle对其新商业模式如斗牛犬般的咬定毫不动摇，他坚决投入这场战斗。当然，Vanguard在设计上具备主动管理铁律下的根本优势：主动型基金的平均毛回报率必然等于市场回报率，而由于其费用远高于被动型基金，其平均净回报率将始终低于被动型基金。与此互为补充的是，主动型基金跑赢市场的能力缺乏显著的序列相关性（serial correlation）——今年的赢家对明年几乎没有优势。这一切的必然结果是：主动型基金平均而言是一场输家游戏（loser’s game），如下图所示。

Vanguard起步资本不甚理想，资产规模随后温和增长。与Exeter的合并起到了助力作用，公司一点点达到了相当的规模，如下图所示。然而，Vanguard用了十多年才达到完全的逃逸速度。然而一旦起飞，其上升曲线便令人惊叹，至2015年底，其管理资产规模超过3万亿美元。

图3.1：跑赢美国股票市场的主动管理型美国股票基金占比

图3.2：Vanguard管理资产规模（1975—2015）：

火上浇油的还有交易所交易基金（ETF）的出现，它们大多模仿了Vanguard开创的低成本被动方式。原本的涓涓细流如今已成洪流：如下图所示，从2007年到2013年的7年间，主动管理型共同基金流出6000亿美元，而ETF和国内股票共同基金净流入超过7000亿美元。

图3.3：按基金类型划分的累计投资资金流

反向定位（Counter-Positioning）：益处与壁垒

在商业中，很少有事件像一种新商业模式的出现及其最终成功那样复杂。想想伴随Vanguard崛起的种种背景：庞大且成功的在位主动型共同基金、坚定执着的创业者、不断推进的学术前沿、迅速进步的计算机技术、根深蒂固的渠道反向激励、消费者的认知偏差等等。

在此类情境中，战略家（strategist）的任务是仔细剥开复杂性的层层表象，最终在竞争现实中抓住某种不可再约的洞见内核（irreduceable kernel）。

要理解Vanguard的崛起，我必须首先指出以下特征：

一个开发出更优、非正统（heterodox）商业模式的后起之秀。
该商业模式有能力成功挑战根基深厚、势力强大的在位者。
客户的稳步积累，而在位者似乎陷入瘫痪、无法做出回应。

这些要素并非Vanguard所独有——它们是一个常常重复上演的故事的片段。想想Dell对Compaq、Nokia对Apple、Amazon对Borders、In-N-Out对McDonalds、Charles Schwab对Merrill Lynch、Netflix对Blockbuster等等。但几乎无一例外，结局都是一样的：在位者要么毫无回应，要么回应得太晚。

当然，这些胜利并非偶然的产物；它们都是战略性的，新兴企业（upstart）通常能够为自身创造大量价值，同时严重削弱在位者（incumbent）的价值。

回到我们对力量（Power）的”收益/壁垒”（Benefit/Barrier）分析：

收益（Benefit）。 新商业模式由于更低的成本和/或更高的定价能力，优于在位者的模式。以先锋集团（Vanguard）为例，其商业模式带来了显著降低的成本（消除了昂贵的投资组合经理，以及降低了渠道成本和不必要的交易成本），进而转化为更优的产品交付（更高的平均净回报率）。由于其将利润返还给基金持有人的业务结构，他们通过市场份额的提升（s，战略基本方程式中的变量）来实现价值，而不是通过提高差异化利润率（m）。
壁垒（Barrier）。 反向定位（Counter-Positioning）的壁垒似乎有些神秘：像富达投资（Fidelity Investments）这样的行业巨头，怎么会让自己长期被一个新兴企业持续羞辱？他们难道无法预见先锋模式的潜在成功吗？在这种情况下，天真的旁观者经常责备在位者缺乏远见（vision），甚至仅仅是管理不善。他们也经常将这种指控强加于此前因商业敏锐度（business acumen）而广受赞誉的公司。在许多情况下，这种观点是不公正且具有误导性的。在位者未能做出反应，更多时候是源于深思熟虑的权衡（calculation）。他们观察到新兴企业的新模式，并自问：“我是保持现状更好，还是采用新模式更好？”反向定位适用于一类特殊情境：在位者对现有业务的预期损害得出了”否定”的答案。简单来说，壁垒就是附带损害（collateral damage）。在先锋的案例中，富达审视了其极具吸引力的主动管理业务，得出结论：新型被动型基金相对温和的回报，很可能无法抵消客户从其旗舰产品迁移所带来的损失。

有了这个初步理解，我现在可以将反向定位置于”7种力量”图表中：

图3.4：反向定位在7种力量中的位置

这使我能够对反向定位作出定义：

一家新入局者采用一种新的、更优越的商业模式，而在位者由于预期会对现有业务造成损害，因此不予模仿。

附带损害的多种形式

在位者未能模仿新兴企业可能有多种原因。在本节中，我将详细说明这些差异，因为了解它们将有助于明晰正确的战略姿态（strategic posture）。这里有一种实用的可视化方式：想象在位CEO的业务发展团队必须评估投资于挑战者新方法的审慎性。

独立来看不具吸引力并非反向定位（Stand-Alone Unattractive is Not Counter-Positioning）。 在第一步中，业务发展团队会将那些独立评估新方法即预示回报不佳的情形剥离出来，因为这些不属于反向定位。为此，团队会提出以下问题：

如果答案是”否”，那么附带损害并不能解释在位者拒绝挑战者业务方法的原因。新方法本身就是一个糟糕的赌注。

这里以数字相机对柯达（Kodak）的挑战为例颇具启发意义。柯达的商业模式堪称传奇，建立在客户对胶卷的持续购买需求之上——由于规模经济（Scale Economies）和独有优势（这种力量类型是垄断资源（Cornered Resources），将在第6章中讨论），柯达在胶卷业务上利润极为丰厚。柯达于1900年推出了开创性的Brownie相机系列中的第一款。到1930年，它已成为道琼斯工业指数中的成分股之一，并在该指数中保持了40多年——是商业史上的伟大帝国之一。

直到数字摄影出现。任何人都可以根据摩尔定律（Moore’s Law）推断，模拟化学胶片最终注定要被淘汰。事后诸葛亮们回顾时责备柯达管理不善、缺乏远见以及组织惰性（organizational inertia），一个理性的人也许会问：“一家位居世界最佳公司榜单前列的企业，怎么会遭遇如此惨败？”

这是一个合理的问题。而答案比许多人所暗示的要简单得多：事实上，柯达完全清楚自身的最终命运，并大手笔投入探索生存选项，但数字摄影对该公司而言根本不是一个有吸引力的商业机会。柯达的商业模式建立在其胶片业务的力量之上——它并不是一家相机公司。胶片的数字替代品是半导体存储，而柯达在这个领域毫无建树。作为一家公司，柯达拥有优秀的管理层；因此我们所观察到的原地打转，他们在数字世界中徒劳无功的探索，仅仅反映了他们所面临的战略死胡同（strategic cul-de-sac）。技术前沿已经转移：消费者从中受益，但柯达没有。

更普遍地说，这种情形可由三个条件来刻画：

一种新的更优方法被开发出来（更低的成本和/或更优的功能）。
新方法所产生的产品对旧方法所产生的产品表现出高度的可替代性（substitutability）。在本例中，随着半导体拓扑结构的缩小，数字成像最终完全取代了化学成像。
在位者在这一新业务中获得力量的前景渺茫：要么行业经济性不支持任何力量（即商品化（commodity）），要么在位者的竞争地位决定了其难以获得力量。柯达令人敬畏的优势对半导体存储几乎毫无相关性，而这些新产品正走在不可避免的商品化（commoditization）道路上。

这种重塑相当常见，伴随而来的对在位者管理失败的指责也常常并不公平。“毁灭的狂风”（gales of destruction）是熊彼特(Schumpeter)对此类现象的著名表述。

但这并不是反向定位(Counter-Positioning)。柯达(Kodak)未能作出响应与其胶卷业务的附带损害(collateral damage)毫无关系；相反，这只表明数码摄影作为一项独立业务，对柯达而言连一丝权力(Power)的希望都未能提供。

面对这种情形，我们假设的CEO会否决任何投资承诺，并按以下方式分支决策：

在转向那些附带损害充当决定性抑制因素的案例之前，我想就另一个经常被讨论的问题发表评论。柯达本可以轻易地认为他们的业务是图像存储，而不是胶卷，从而避免”营销近视症”(marketing myopia)。²⁹ 不幸的是，这种对业务的更宽泛视角将无济于事，因为半导体能力的欠缺仍将存在，并将在决定负面结果时起决定性作用。

1. 挤奶策略(Milking)：负的综合净现值(NPV)。 假设这种新方法对柯达来说不像数字存储，而是作为独立业务看起来颇具前景。在此情况下，我们假设的CEO将面临另一组问题：

这正是富达(Fidelity)的CEO内德·约翰逊(Ned Johnson)在被动型共同基金开始出现时所面临的情形。与柯达的案例不同，富达拥有开发和分销被动型基金的所有能力。他们是共同基金领域的巨头，甚至可以合理地认为，他们在该领域的能力优于挑战者先锋(Vanguard)。

然而，进入被动型基金对其剩余的主动型基金核心业务的影响将是减损性的。主动型基金收取的费用率明显更高，许多基金甚至还有前端销售佣金(loads)。对于它们将被蚕食的资产而言，收入下降将是巨大的。此外，富达内部许多人认为他们正面临生存威胁，引入被动型基金会使他们在为主动型基金进行后卫式的捍卫时偏离主线。他们合理地假设，这些新基金所能带来的任何可设想的收益，都会被主动型基金核心业务中的损失所抵消而有余。

那么，在类似的假设情境中，理性的在位者CEO将决定避开新方法。这种”不投资”的决定代表了反向定位(Counter-Positioning, CP)的一种类型。我使用的术语是”挤奶”(Milk)，因为该CEO实际上选择继续从一项正在衰落的原有业务中榨取价值，即使新模式颇具吸引力。

需要明确的是，虽然投资决定可能会抵消对在位者原有业务的损害（附带损害(collateral damage)），但终结该项投资的决定仍存在一些好处。这就是壁垒(Barrier)。

反向定位(CP)有一个动态特征：挤奶(Milk)具有实际重要性，尤其是对挑战者而言。随着挑战者蚕食在位者的客户群，在位者负面归因(negative attribution)的两个部分都会减弱：(a) 在位者的原有业务在萎缩；(b) 围绕挑战者方法可行性的不确定性也在降低。随着这种情境的演变，预期附带损害的风险调整规模会下降。在某个时点，理性的在位者，即我们假设的CEO，会发现附带损害不足以抵消收益——此时投资就有了正当性。这种延迟进入(delayed entry)的现象经常发生，虽然有些人可能将其描述为在位者的拖延，但它往往只是对具体情况的理性回应。

2. 历史的奴隶：认知偏差(Cognitive Bias)。 假设一位外部客观分析师审视了在位者进入挑战者新商业模式的潜在可能性，发现这样做的增量净现值(NPV)为正。这肯定意味着应该投资，对吗？且慢。我们的附带损害(collateral damage)故事还有更多内容。深思熟虑的CEO仍可能放弃进入投资，如果他们的看法与这种客观观点不同，并察觉到更深层次的减损。

那么，我们的下一项工作是探讨这种差异的原因：

这种减损的潜在原因有哪些？可能很多，但在数十年的客户战略咨询工作中，我注意到两个似乎较为普遍的原因。

第一个涉及对在位者发起挑战时的两个特征：

1. 挑战者的方法是新颖的，并且最初未经验证。因此，它笼罩在不确定性之中，尤其是对外部观察者而言。该情境较低的信噪比(signal-to-noise)只会加剧这种不确定性。

2. 在位者拥有一套成功的商业模式。这一传承具有影响力且根深蒂固，正如纳尔逊和温特(Nelson and Winter)³⁰ 提出的”惯例”(routines)概念所暗示的那样，随之而来的是一种对世界运作方式的特定观点。CEO可能不由自主地至少在一定程度上透过这一视角来看待境况。

这两个特征加在一起，往往导致在位者起初轻视新方法，严重低估其潜力。面对低成本的被动型基金，富达(Fidelity)的内德·约翰逊(Ned Johnson)曾有一句著名的反问：“为什么有人会满足于平均回报？”这种负面认知偏差(negative cognitive bias)可能导致”不投资”的决定，即使一位客观观察者可能会对这样的投资作出有利的判断。这里我们就到达了反向定位(Counter-Positioning)的第二种类型：

3. 职位安全：代理问题(Agency Issues)。 还有第二个减损来源，会促使我们的CEO拒绝一项客观上具有吸引力的投资决定：公司目标（价值最大化）与CEO或其他投资决策者目标之间的差异。经济学家将这些情况称为”代理问题”(agency problems)，因为代理人的行动与她所代表的组织的目标不一致。

通常，这与激励机制(incentives)有关。例如，设计一位CEO的薪酬使其紧密贴合长期企业价值，是极其困难的。应对反向定位(Counter-Positioned)竞争对手的威胁，往往需要从多个方面颠覆在位者(incumbent)的业务，而这种动荡对企业价值和薪酬的影响很少是对称的，即使配备了最佳实践的长期激励计划(Long-Term Incentive Plans)也是如此。

至此，我们完成了对反向定位中附带损害(collateral damage)壁垒的剖析：

如最终图表所示，根据所涉及的附带损害的具体情况，反向定位有三种类型：奶牛型(Milk)、历史奴隶型(History’s Slave)和工作保障型(Job Security)。需要指出的是，代理(Agency)问题与认知偏差(Cognitive Bias)问题并非相互排斥；它们经常协同出现，因为它们与颠覆一个成熟业务时所伴随的反复拉锯密切相关。

为了完成对反向定位的论述，我将在本章再涉及三个话题：反向定位与著名的颠覆性技术(Disruptive Technologies)概念之间的关系、关于反向定位特征的一些一般性评论，最后是一些简单的示例数学计算。

反向定位 versus 颠覆性技术

我从克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)的学术研究及其对技术变革潮流的深刻洞察中获益良多。他的工作在商界广为人知，因此我感到有必要将我对反向定位的观点与他的颠覆性技术(Disruptive Technologies)概念进行对照。

反向定位的核心在于发展一种新商业模式，随着时间推移，这种模式有可能取代旧模式。从该词的更广泛意义上讲，它是颠覆性的(disruptive)。然而，当我们考虑克里斯坦森所发展的颠覆性技术(DT)的更具体含义时，问题就变得模糊了。请看以下例子：

柯达(Kodak) vs. 数码摄影。这是DT，但不是CP。
In-N-Out vs. 麦当劳(McDonald’s)。这是CP，但不是DT（不涉及新技术）。
Netflix流媒体 vs. HBO有线电视。这既是CP也是DT。

从该列表可以看出，这两个概念绝非同义。或者更正式地说，存在一种多对多的映射关系。这一点更普遍地也成立：所有权力类型(Power Types)与颠覆性技术之间存在多对多的映射。因为颠覆性技术并未告诉我们任何关于权力(Power)的信息，所以它们也不能告知我们价值。³¹ 正因为如此，这一主题在战略静态学(Statics of Strategy)中只是一个边栏话题。

而在战略动态学(Dynamics of Strategy)——本书后续部分发展的主题中，克里斯坦森的工作具有更大的相关性。在第二部分，我们将了解到发明(invention)是权力的第一推动力。它不一定会带来权力，但有时能够创造出建立权力的条件。颠覆，当然是发明的结果之一。

关于反向定位的观察

在结束本章之前，我想就反向定位提出几点观察，这些观察对战略家(strategist)将特别有用。

如导论中所述，权力必须相对于每一个竞争对手来考量，无论是现实的还是潜在的。对于反向定位而言，这一点尤为重要，因为这种类型的权力仅适用于相对于在位者的情形，并未说明相对于其他采用新商业模式的公司的权力。因此，它仍只是一种部分策略(partial strategy)。要确保价值创造，它必须辅以针对其他类似竞争对手获得权力的路径。例如，In-N-Out相对于麦当劳拥有反向定位权力，但这对它面对Five Guys Burgers and Fries等同类竞争对手毫无帮助。
正如我们在讨论附带损害类型时所指出的，认知偏差可在阻止在位者行动方面发挥作用。但挑战者通过其姿态可能能够影响这种行动。如何尝试做到这一点？在崛起过程中，挑战者应避免标榜自身优越性的诱惑，相反应抑制这种冲动，对在位者采取尊重的口吻。这种行为可能导致在位者推迟客观认知，从而让挑战者在新商业模式上获得先机。
反向定位并非排他性的权力来源。前两章涵盖的权力类型是排他性的：只能有一家公司拥有权力。这反映了我详细阐述过的杠杆计算中”竞争者位置”(Competitor Position)那部分。对于这些较早讨论的类型，只能有一家公司处于有利的竞争位置。相比之下，可能——而且事实上经常——有许多挑战者相对于在位者处于反向定位状态。
反向定位挑战是最艰难的管理挑战之一。2008年我开始在斯坦福任教时，诺基亚(Nokia)是智能手机领域的领导者。到2014年，他们已从这个市场上消失。其CEO斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在2011年发出的”燃烧平台”(Burning Platform)备忘录，很好地捕捉了一个被反向定位的在位者所感受到的巨大挫败感：

当竞争对手在我们的市场份额上熊熊燃起火焰时，诺基亚发生了什么？我们落后了，我们错过了重大趋势，我们浪费了时间。当时，我们以为自己做出了正确的决定；但事后看来，我们现在发现自己已经落后了好几年。

第一代iPhone于2007年发布，而我们至今仍没有一款产品能接近其使用体验。Android两年多前进入市场，本周他们在智能手机销量上取代了我们的领先地位。难以置信。

—— 斯蒂芬·埃洛普，诺基亚CEO
虽然并非总是如此，但我注意到在位者对CP挑战的反应有一个经常重复出现的剧本。我戏称之为反向定位的五个阶段(Five Stages of Counter-Positioning)：
1. 否认(Denial)
2. 嘲讽(Ridicule)
3. 恐惧(Fear)
4. 愤怒(Anger)
5. 屈服(Capitulation)（往往为时已晚）

埃洛普上面的言论反映了”愤怒”(Anger)阶段。

一旦市场侵蚀变得严重，反向定位(Counter-Positioned)的在位者就会承受巨大压力必须采取行动；与此同时，他们也面临巨大压力，不能颠覆传统业务模式(legacy business model)这个稳定的局面。这种二元对立(duality)的常见结果是什么？我们称之为浅尝辄止(dabbling)：在位者以某种方式试探一下水温，但拒绝以一种有意义地回应挑战的方式做出承诺。
反向定位(Counter-Positioning)通常是以下现象同时出现的根本原因：
- 对于挑战者
  - 市场份额快速增长
  - 强劲的盈利能力（或至少有盈利前景）
- 对于在位者
  - 份额流失
  - 无法应对进入者的举措
  - 最终的管理层震荡
  - 投降，且通常为时已晚

挑战者的优势

一个根基稳固、已建立权力(Power)的在位者是令人生畏的——这是公理。除非在位者长期表现无能，否则挑战它通常是一场失败者的游戏，玩这种游戏并不有趣——AMD为摆脱英特尔的阴影所进行的漫长而疲惫的战斗就是一个典型案例。

话虽如此，确实存在一些战斗方式，能够通过将力量转化为弱点来颠覆比赛。想想穆罕默德·阿里(Muhammed Ali)用他即兴发挥的”绳索战术(Rope-A-Dope)“击败了令人生畏的乔治·福尔曼(George Foreman)：阿里利用福尔曼直来直往的风格和自信，引诱他陷入耗费力量的连环猛攻。

这种反转在商业中很罕见，因为竞争通常会持续很长时间，并且各方都会深思熟虑。即使在位者一时疏忽，也不会留下足够的破绽。挑战者唯一值得下的赌注是，即使在位者拿出最佳表现，它仍然能被赶下棋盘。一个称职的反向定位(Counter-Positioned)挑战者必须利用在位者的优势，因为正是这种优势塑造了壁垒——附带损害(collateral damage)。

反向定位杠杆

对于反向定位(Counter-Positioning)，权力的竞争者地位(Competitor Position)要素就是简单的二元判断：你是否采用了非正统的业务模式。权力的产业经济学(Industry Economics)方面指的是该模式的核心特征：它必须更优越，并且必须导致预期的附带损害(collateral damage)。

图3.5：权力强度决定因素

附录3.1：反向定位的剩余领导者利润率(Surplus Leader Margin)推导

为了校准权力的强度，我提出这样一个问题：“当价格使得无权力(W)的公司完全不盈利时，是什么决定了拥有权力(S)的公司的盈利能力？”在反向定位(Counter-Positioning, CP)的情况下，在位者是W，挑战者是S。

两种业务模式都是严格的可变成本：利润 ≡ π = (P – c) Q

其中

                        [P]{.spa} ≡  每单位价格

                        [c]{.spa} ≡  每单位可变成本

                        [Q]{.spa} ≡  单位销量

有两种业务模式：旧 ≡ O 和新 ≡ N

N的优越业务模式 => ^Nc < ^Oc；N通过 ^NP < ^OP 蚕食O。

W面临是否进入N的选择。

剩余领导者利润率(Surplus leader margin, SLM)是指当定价使得较弱公司的利润率为零时，拥有权力的公司所能赚取的利润率。SLM是权力强度的指标。所示的剩余（如果为正）为S提供了利润和/或权力地位强化的机会。在网络经济性(Network Economies)和规模经济性(Scale Economies)的情况下，规模领导者是S，所以SLM表示在保护市场份额方面的报复回旋空间。在CP的情况下，S是挑战者，权力地位强化包括降低在位者W进入N与S竞争的可能性。这种强化包括增加附带损害。

CP中的SLM将是当W决定进入N的增量盈利能力为零时S的利润率。

为简单起见，我将把这视为单期问题，尽管在现实世界中企业可能会评估多个时期。

因此，要使附带损害恰好抵消W进入N的收益：

注意我将省略W、S的标注，因为附带损害只涉及W的经济情况。

因此，SLM > 0 结合前面 ^NP < ^OP 和 ^Nc < ^Oc 的条件，刻画了CP的”榨取(Milk)“情形。收益(Benefit)和壁垒(Barrier)都显而易见。

让我评论一下这个设定的含义：

如果 ∆^OQ = 0。这意味着W预期他们进入N不会对其基础业务O造成额外的销量损失。
- 那么 δ = 0。
- 这将导致 SLM = 0，因此不存在CP。
- 当然，原因在于根本没有附带损害。
- 因此，一种常见的现象是，反向定位的在位者会寻找那些通过提供N不会引起O客户额外流失的客户细分市场。
- 例如，2015年10月24日的一篇《金融时报》(Financial Times)文章：华特·迪士尼最受喜爱的角色和故事将进入数字化领域，下个月将在英国推出一项新的流媒体服务。
  
  DisneyLife将书籍和音乐与其动画和真人电影捆绑在一起，使迪士尼成为迄今为止规模最大的、直接向消费者在线流式传输其内容的媒体公司。
  
  迪士尼明年将在欧洲扩展该服务，目标是在法国、西班牙、意大利和德国推出，并将随着内容可用而添加内容，该公司表示。
  
  ……公司没有计划将该服务带到美国——其最大的市场——因为这与它和分发其电影和电视内容的众多有线和卫星公司之间的协议存在潜在重叠。
如果 δ < 1（N中的单位收益不足以抵消W在O中的损失）。
- CP不太可能成立。要实现CP，N中的利润率必须足够有吸引力，以抵消N中较低的价格和销量损失。
因此，在位者需要预期 N 业务的销量增长足以超过其进入 N 后对 O 业务销量的蚕食。
CP（cannibalization play 蚕食策略）的讽刺之处在于，在位者的利润率越高，SLM（surplus leader margin 领先者剩余利润率）就越高。这当然只是反映出 W 因 O 业务受到侵蚀而损失更多。因此 CP 对一个根深蒂固、极为成功的在位者而言，可能构成强有力的挑战。
通过审视 SLM 方程的各个要素，可以有效地探究认知偏差（History’s Slave 历史的奴隶）的潜在影响。在考虑进入 N 时，在位者往往表现出一种使其预期 δ 升高的认知偏差，从而抬高 SLM。
- 他们对 ∆^O Q 的确定性高于 ^N Q，所以他们常常低估 ^N Q。例如，W 内部某位希望推动进入 N 的人通常会被激励不要承诺过多。
- 因此这就形成了一种倾向于 CP 的认知偏移。
代理效应（Job Security 工作保障）的潜在影响也可以通过 SLM 方程的视角来观察。
- 示例 1。一位重要的决策影响者是负责 O 业务的事业部主管。
  - O 业务一直是公司的支柱，所以此人的话语分量很重。
  - 然而，N 业务的成果归属于另一个事业部或团队。
  - 借用本章中的例子，想象一下主动型基金经理对新成立的被动型基金中的管理资产毫无功劳可言，这是一个相当现实的假设。
  - 这种安排确保了对该个人（团体）而言 ^N Q = 0，这意味着 δ = ∞，从而保证了 CP。
- 示例 2。在 CEO 层面，薪酬的设定方式可能强调近期成果（例如今年）。虽然我在本附录中使用了单期表述，但实际计算应为 NPV（净现值），而且正如我所讨论的，远期年份在其中权重很大。代理效应可能导致这些远期年份被赋予较低的权重，并且如下文所述，附带损害（collateral damage）随着时间向前推移往往越来越不可能被满足。
读者还应记住，CP 中的代理效应和认知效应与 Milk（榨取）情形并不互斥。事实上，它们经常是相加的：三种效应同时起作用。
动态效应
- 随着时间推移，δ 往往下降，从而降低 Power（势能）的强度（甚至可能彻底消除 CP）。
- 原因在于，随着 N 对 O 累积总蚕食量的增加，^N Q 倾向于上升，因为随着 N 被证实和被认识，N 的整体机会变得更大；而 |∆^O Q| 倾向于下降，因为 O 业务的预期损失被认为主要来自挑战者的入侵，而非 W 进入 N 所引发的损失。
- 此外，随着围绕 N 威胁的不确定性减少，以及 W 中与 O 利益一致的代理人逐渐失去公信力和影响力，倾向于满足附带损害条件的代理偏差和认知偏差也往往随时间减弱。
- 由于 δ 倾向于下降，SLM 也下降，附带损害可能不足以阻止 W 进入 N。这就是本章中提到的”投降点”（capitulation point）。
我理解这一表述高度风格化（stylized）。即便如此，企业内部的未来利润计算往往在理论上并不复杂，因此即使是这种风格化的表达也可能抓住其中很多内容。
在策略上，S 在初期将价格定在 ^N m 非常低的水平——远低于 ^O m——可能是一个好主意。
- ^N m 通常对 W 来说是可观察的，^N P 也是，而 δ 则不是。
- 因此如果 [^N P/^O P] 相当小，那么 W 必须对低蚕食率（δ）非常乐观，才能得出 SLM > 0，从而形成 CP。
- 一个特殊情况是 S 起初以 ^N P 提供 N，使得 ^N m < 0。这使得 [^N m/^O m] < 0 并确保在该定价的各个时期满足附带损害条件。由于 ^N P 是可被观察到的，但 S 的动机不是，W 可能会忽视 S 最终会将价格提高到 ^N m > 0 的可能性，而 S 在自身为价格领导者的前提下可以预知这一点。

第 4 章

转换成本（Switching Costs）

成瘾

HP 的痛苦

SAP 是全球领先的企业资源计划软件（ERP）供应商。用户依赖该软件来收集和分析对运营现代企业至关重要的数据：会计数据、销售追踪、制造管理等等。尽管 SAP 在 ERP 领域取得了成功，但该公司在客户满意度方面绝非典范。根据美国 SAP 用户协会 CEO Geoff Scott 的说法：“作为一名前 CIO，我从业务部门合作伙伴那里听到的最大且最一致的抱怨之一，就是 SAP 用户体验的复杂性和困难性。”³² Compuware 最近对欧洲和美国 588 位 SAP 客户的一项研究³³ 发现，43% 的客户对 SAP 在所有组件上的响应时间感到不满意。几乎所有人都认为 SAP 性能问题会导致财务风险，50% 的人觉得无法预测 SAP 的性能表现。另一项针对超过 1,000 位客户的调查³⁴ 发现，89% 的客户预计在不久的将来会继续支付 SAP 的年度维护费。为什么客户会继续为他们如此不喜欢的产品付钱呢？看起来那句老话”没有人会因为购买 IBM 而被解雇”似乎已经被”没有人会因为坚持使用 SAP 而被解雇”所取代。

这一悖论的解释在于本章所讨论的力量类型：转换成本(Switching Costs)。一个简单的例子是苹果对其iTunes客户的牢牢掌控。苹果的下载采用专有格式，因此在切换到其他程序时，苹果客户会失去他们之前购买的内容。这是一个不具吸引力的前景，这就解释了为什么如此多的客户被锁定在内。

ERP模式提供了一个更复杂、规模更大的示例。替换任何ERP的决定都会带来高昂的成本。一旦ERP被整合到客户的业务中，员工就已经付出了学习使用该系统的沉没成本(sunk cost)，与新服务团队之间建立了解决问题的关系，并投资了兼容软件以根据客户需求定制系统。一旦完成，改变就只能以极高的代价为代价：研究竞争产品所需的时间和精力、购买替代ERP系统的成本、所有的配套软件、数据转移、员工再培训、建立新的关系，以及在从一个系统过渡到另一个系统期间冒着服务中断和数据丢失的风险。

为了说明一家公司必须担心的繁重的转换成本，请考虑当惠普将其北美服务器销售部门（当时收入75亿美元）迁移到SAP时所发生的情况。这是公司层面针对全企业ERP实施的指令，这意味着该部门别无选择，只能承担这些成本，无论它们有多高。

2004年5月，Christina Hanger是惠普（HP）美洲业务的高级副总裁。³⁵ 她在SAP迁移方面已经是一位老手，在惠普收购康柏之后，她已经监督过五次此类迁移，而这一经验指导了她的预算编制：三周时间用于将传统订单录入系统切换到SAP系统，外加三周的额外服务器库存。Hanger还征用了惠普在奥马哈的额外工厂产能，以应对切换期间可能出现的不可预见的生产需求。简单地说：她已经做了充分的准备。

然而，即使是她周密的准备也是不够的。

从6月初系统上线开始，并贯穿整个6月，多达20%的服务器客户订单在传统订单录入系统和SAP系统之间停滞不前。³⁶

惠普并非唯一一家销售服务器的公司——客户可以轻易转向戴尔或IBM。因此，随着积压订单堆积，惠普开始失去业务。在与分析师的电话会议中，惠普首席执行官Carly Fiorina后来表示，这次失误造成了1.6亿美元的财务损失。惠普的经历完美地体现了不仅是ERP迁移者可以预期的高昂转换成本（远超软件本身的成本），还包括围绕此类迁移规划的令人生畏的不确定性。

SAP高保留率与低满意度的悖论组合反映了一种软件产品的经济现实，该产品对企业具有极大价值，但同时也伴随着高昂的转换成本。一旦客户买入，他们就无可救药地被钩住，使SAP能够从未来的收入流中获得回报，包括年度维护费、升级、附加服务、软件和咨询。此外，像SAP这样依靠客户的束缚而获利的公司，完全有动力提高此类服务的价格。SAP股价的持续攀升（如下图4.1所示）证明了这种依赖所诞生的商业模式带来的活力和持久性。³⁷

图4.1：SAP股价 ³⁸

转换成本在7种力量中的位置

当消费者重视一段时间内向特定公司多次购买的兼容性时，就会产生转换成本。这些可以包括重复购买相同产品或购买互补商品(complementary goods)。³⁹

利益(Benefit)。 一家为其当前客户嵌入了转换成本的公司，可以为同等产品或服务收取比竞争对手更高的价格。⁴⁰ 这种利益仅在向其当前客户销售后续产品时才会累积给力量持有者；他们对潜在客户没有这种利益，如果没有后续产品，也就没有利益。

壁垒(Barrier)。 为了提供同等产品，⁴¹ 竞争对手必须补偿客户的转换成本。那家之前已经笼络了客户的公司，可以以一种使其潜在对手处于成本劣势的方式来设定或调整价格，使这种挑战显得格外不具吸引力。因此，与规模经济(Scale Economies)和网络经济(Network Economies)一样，壁垒源于挑战者获取份额的不具吸引力的成本/收益比。

有了这一理解，我现在可以将转换成本放在7种力量图表中：

图4.2：转换成本在7种力量中的位置

转换成本的定义：

客户预期在转向另一供应商进行后续购买时所产生的价值损失。

转换成本的类型

转换成本可以分为三大类：⁴²

财务类(Financial)

财务类转换成本包括那些从一开始就明显是货币性的成本。对于ERP而言，这些成本包括购买新的数据库及其所有互补应用程序的总和。

程序性 。程序性转换成本则较为隐蔽，但同样具有说服力。它们源于对产品熟悉度的丧失，或源于采用新产品所带来的风险和不确定性。当员工投入时间和精力学习某一特定产品的使用细节后，让他们重新接受另一套系统的培训可能会带来巨大成本。以SAP为例，其应用涵盖了广泛的企业功能。这意味着人力资源、销售与市场、采购、会计部门的员工，以及横跨这些众多部门的管理者，都已学会如何基于SAP系统及其配套软件生成报表。这样的系统切换会迫使组织内部许多人改变日常工作流程，从而引发组织层面的不满。

此外，程序性变更也为错误打开了大门。对于数据库而言，这些错误尤为代价高昂，因为它们涉及客户信息的全部。即便竞争对手提供服务和程序来缓解此类过渡困难，这些方案往往也代价不菲且不够完善。

关系性 。关系性转换成本是指因切断在产品使用过程中、以及与其他用户和服务提供商互动中所建立的情感纽带而产生的代价。客户通常会与供应商的销售和服务团队建立起密切而互利的关系。这种熟悉感、沟通便利性和相互之间的积极情感，会让客户产生抗拒，不愿轻易切断这些纽带转向另一家供应商。此外，如果客户对产品产生了感情，并将自己定位为该产品的用户，或者享受同类用户社区中的伙伴情谊(camaraderie)，他们可能会回避切换身份和放弃该社区的前景。⁴³

转换成本的放大因素

转换成本是一种非排他性的Power类型：所有玩家都可以享受其带来的好处。IBM和Oracle是SAP的竞争对手，它们同样受益于高客户留存率和转换成本。随着市场的成熟，转换成本的收益对所有玩家都变得显而易见，他们能够计算出获取一个客户的价值。这往往导致争夺新客户的竞争加剧，从而通过套利(arbitrages)消除新客户获取上的收益。⁴⁴因此，主要的价值贡献来自于在这种价值毁灭性的定价套利发生之前抢占客户。

如果没有向客户进行额外的相关销售，转换成本就不会带来任何收益。为了确保此类追加销售的发生，一种策略可能是开发越来越多的附加产品。这正是SAP的做法，正如维基百科中关于该公司产品列表所示。⁴⁵

图4.3：SAP产品组合 ⁴⁶

收购也能显著加速产品线的扩展，相当于一种外包式的研发。这同样是SAP战术手册的一部分，其雄心勃勃的收购计划便是证明。⁴⁷

图4.4：SAP历年收购数量 ⁴⁸

构建这样的产品组合可以提升全部三类转换成本。它不仅扩大了转换成本所覆盖的收入范围（财务性），而且通常也通过让分离的前景变得越来越令人望而生畏来增强其强度（程序性）。深度融入客户运营以及由此所需的大量培训，也会进一步抑制这种分离的动机。这种培训还有可能建立起对当前供应商的情感纽带（关系性）。

转换成本：行业经济学与竞争地位

如前所述，转换成本是一种非排他性的Power：其收益对所有玩家都开放。因此，转换成本的强度源于”行业经济学(Industry Economics)“，即所有玩家共同面临的条件。其潜在收益仅在你拥有客户时才会产生，因此转换成本中的竞争地位部分是二元的：你要么拥有该客户，要么没有。

我需要指出的是，这种优势可能会被技术上的剧变(tectonic shifts)所席卷。ERP公司深谙此教训；这就是为什么SAP和Oracle目前正全力以赴，确保自己不会被基于云的应用程序所超越。

同样重要的是，转换成本还可以为其他Power铺平道路。连接用户并建立大量互补品的供应可能会产生网络效应(Network Effects)。或者，如果已被转换成本绑定的用户的产品偏好溢出到更广泛的潜在客户群体，你可能会发现自己享受到品牌效应(Branding)的好处。

图4.5：Power强度决定因素

附录4.1：转换成本的剩余领导者利润率

S是强势公司，W是弱势公司。在本例中，“弱势公司”指的是未拥有该客户的公司。

_S Q代表已经采纳S产品的消费者。我现在将分析S因向_S Q销售后续产品而获得的收益。

为简单起见，假设后续产品对两家公司的效用是相同的。S由于转换成本∆能够收取价格溢价：

_S P = ∆ + _W P

同样为简单起见，假设生产没有固定成本。

利润 ≡ π = [P – c] Q

其中

                        [P]{.spa} ≡  价格

                        [c]{.spa} ≡  单位变动成本

                        [Q]{.spa} ≡  每单位时间生产的数量

作为杠杆作用的一个指标，评估：

当P被设定为 Э _W π = 0 时，是什么决定了S的利润率？

第五章

品牌塑造（Branding）

感觉良好

2005年，《早安美国》（Good Morning America）在蒂芙尼（Tiffany & Co.）购买了一枚价值16,600美元的钻戒，又在好市多（Costco）购买了一枚尺寸和切工相似的钻戒，价格为6,600美元。随后，他们请来声誉卓著的宝石学家（gemologist）和估价师（appraiser）马丁·富勒（Martin Fuller）评估这两枚戒指的价值。富勒将好市多的戒指估价为8,000美元（不含镶嵌费用），比售价高出2,000多美元。“这有点出人意料。一般人不会认为能在像好市多这样的综合商店里找到优质钻石……”⁴⁹ 富勒将蒂芙尼的戒指估价为10,500美元（不含在非品牌零售商处的镶嵌费用）。

这个结果绝非偶然。与更为通用的Blue Nile在线产品相比，蒂芙尼的价格几乎是其两倍。

图5.1：订婚戒指价格对比

蒂芙尼是如何成功地对一件可以证实完全相同的产品收取远高于其他卖家的溢价的？富勒是这样描述的：

“你得到的正是他们承诺给你的东西。任何具有品牌名称并建立起像蒂芙尼这样声誉的产品，都是他们多年来通过质量控制赢得的。你可以去那里购物，无需对你的购买决定有任何疑虑。而你为此付费。”

直接的客户情感让这种倾向更加明显——例如，一位准未婚夫在网络论坛上的帖子：“蒂芙尼订婚戒指值这个价吗？”

另一个论坛上对类似问题的回应强调了接收者知晓戒指来源所赋予的额外价值：

蒂芙尼的地位或许令人羡慕，但要达到这一地位却经历了漫长而艰辛的历程。该公司创立于1837年，长期以来一直培育着高品质珠宝的声誉。1867年，他们首次因银器工艺在巴黎世界博览会上获奖而获得世界认可，并在随后的世界博览会上继续获奖。1878年，蒂芙尼收购并切割了著名的蒂芙尼钻石（Tiffany Diamond），1886年，蒂芙尼推出了带有蒂芙尼镶嵌（Tiffany Setting）的钻石订婚戒指，由六个爪将钻石与戒圈分开，与当时流行的包边镶嵌（bezel setting）形成对比。该品牌已成为财富与奢华的标准。

在这段悠久的历史中，蒂芙尼精心打造了自己的形象。包装就是一个著名的例子。蒂芙尼的网站宣扬其标志性蓝盒（Blue Box）所传达的信息：

无论是在繁忙街头匆匆一瞥，还是静卧于掌心之中，蒂芙尼蓝盒都能让人心跳加速，并完美体现了蒂芙尼优雅、独特和完美工艺的伟大传承。⁵⁰

这些措辞绝非随意：

“传承”（Heritage）暗示着长期且积极地做同样事情的历史（在本例中，是创造优雅、独特和完美的珠宝）。
“优雅”（Elegance）指代一种特定的美学设计，尽管首席设计师和系列产品反复更换，消费者仍能始终如一地从产品中获得这种感受。
“独特”（Exclusivity）暗示蒂芙尼产品只有那些愿意为最好的东西付费的人才能获得。它还表明只有蒂芙尼，而非任何竞争对手，能够提供这种工艺。
“完美”（Flawless）向客户保证，在这段悠久的历史中，蒂芙尼一直反复创造出完美的产品，意味着买家对珠宝的质量没有任何不确定性。

蒂芙尼成功的证据在于：尽管蓝盒随购买免费赠送，但它本身具有独立的货币价值。

图5.1.1：已结束的蒂芙尼盒子eBay拍卖

蒂芙尼的定价优势驱动了强劲的差异化利润率（在战略基本方程式中）。这一点从他们在过去十年相对于Blue Nile所取得的极其优越的利润率中可见一斑：

图5.2：Blue Nile与蒂芙尼的年度利润率 ⁵¹

由此创造的价值支撑了其100亿美元的市值，而其稳定上升的股价证明了投资者期望的持久性：

图5.3：蒂芙尼股价 ⁵²

品牌塑造（Branding）

蒂芙尼的力量（Power）在于品牌塑造（Branding）。品牌塑造是一种资产，它向客户传达信息并唤起积极情感，从而使客户更愿意为产品支付更高的价格。

收益（Benefit）。 拥有品牌塑造能力的企业能够因以下两个原因之一或两者兼具而对其产品收取更高的价格：

情感效价（Affective valence）。 与品牌建立起来的关联会引发对产品的良好感觉，这种感觉独立于商品的客观价值之外。例如，在盲品测试中，西夫韦（Safeway）的可乐可能与可口可乐（Coke）无法区分，但即使在揭晓结果后，品尝者仍然愿意为可口可乐支付更多钱。
不确定性降低（Uncertainty reduction）。 客户因知道品牌产品将完全符合预期而获得”内心的安宁”。考虑另一个例子：拜耳阿司匹林（Bayer aspirin）。在Amazon.com上搜索阿司匹林，你会看到200片装的拜耳325毫克阿司匹林售价为9.47美元，旁边是500片装的柯克兰（Kirkland）325毫克阿司匹林售价为10.93美元。因此，拜耳的单片价格溢价为117%。一些客户仍然偏爱拜耳，因为不确定性降低了：拜耳长期一致的历史使客户更有信心他们得到的正是他们想要的。请注意，品牌塑造带来的收益不依赖于先前的所有权，这与转换成本（Switching Costs）不同。

壁垒。 强势品牌只能通过长期不断强化的行动来建立（滞后效应(hysteresis)），这种滞后效应本身就构成了关键壁垒。再以蒂芙尼为例，它已经培育自己的品牌名声一个多世纪。更重要的是，模仿者在启动品牌建设时面临着令人却步的不确定性：投资周期漫长，且无法保证最终能达成显著的情感价(affective valence)。模仿其他品牌的做法还可能引发商标侵权诉讼，承担相应成本且结果难以预料。

基于这一理解，我现在可以将品牌(Branding)置于7种力量图中：

图5.4：7种力量中的品牌(Branding)

品牌(Branding)定义：

因卖方的历史信息而产生的、对客观上完全相同的产品的持久性更高价值归因。

品牌(Branding)——挑战与特征

品牌稀释(Brand Dilution)。企业需要专注与勤勉来长期引导品牌建设，并确保所创造的声誉在情感价(affective valence)的产生上保持一致。因此，最大的陷阱在于发布偏离或损害品牌形象的产品而削弱品牌。

追求”下沉市场”更高销量可能因损害独特性光环而降低情感价(affective valence)，削弱与产品相关的积极联想。例如，哈尔斯顿(Halston)在1970年代凭借高端女装设计标杆崛起。然而，当哈尔斯顿接受低端零售商J.C. Penney的10亿美元投资以扩展面向大众消费者的平价时尚产品线时，Bergdorf Goodman为了保护自身品牌而下架了该品牌产品。J.C. Penney系列以失败告终，哈尔斯顿这一名号再也未能重拾昔日令人艳羡的品牌力(Branding)。

我之前提到，品牌(Branding)的壁垒是滞后效应(hysteresis)与不确定性。稀释会威胁品牌(Branding)力量，因为它可能”重置滞后效应的时钟”，迫使公司重新启动缓慢而不确定的情感价(affective valence)建设过程。哈尔斯顿的经历就是一个有力的例证。

仿冒(Counterfeiting)。由于赋予品牌(Branding)力量的是标签而非产品本身，仿冒者可能试图通过将强势品牌与他们的产品错误关联来搭便车。由于品牌(Branding)依赖与消费者的反复积极互动，那些以参差不齐的产品充斥市场的仿冒者会逐步侵蚀品牌力。例如，2013年蒂芙尼起诉Costco向购物者暗示他们销售蒂芙尼珠宝；该公司此前还曾起诉eBay为仿冒品销售提供便利。提起2013年诉讼后向投资者发布的新闻稿明确指出：“蒂芙尼从未通过像Costco这样的折扣仓储零售商销售其精品珠宝，将来也不会。”

消费者偏好变化。随着时间推移，客户偏好的变化可能削弱品牌(Branding)的价值。任天堂(Nintendo)曾打造了适合家庭的电子游戏品牌。然而，随着游戏受众从以儿童为主演变为以成人为主，市场对更成熟游戏的需求出现了转变。任天堂的品牌(Branding)未能延伸至这一细分市场，由此带来了负面影响。从战略基本方程式的角度来看，任天堂在儿童细分市场M₀中实现的可观差异化利润率(m)在成人细分市场中无法企及。问题是，使品牌(Branding)成为力量的特质同样使其难以改变；其重大风险是稀释或品牌毁灭。

地域边界。情感价(affective valence)可能在一个地区适用而在另一个地区不适用。例如，多年来索尼在美国凭借其电视机享有品牌(Branding)优势。然而在日本，它并不享有这种优势，因此无法相对于松下等竞争对手获得溢价。

狭窄性。 要跨越力量的高门槛，力量动力学(Power Dynamics)语境下的品牌(Branding)概念比营销中的品牌概念要受限得多。例如，即使”品牌知名度”非常高，也未必存在品牌(Branding)力量。在这种情况下，实际上可能是规模经济(Scale Economies)在创造更高的品牌认知度。例如，可口可乐能够赞助超级碗(Super Bowl)广告而RC Crown Cola却不能，因为只有像可口可乐这样规模的实体才能合理承担相应的广告成本。战略家若将此归类为品牌(Branding)，将犯下严重错误。RC即便采取所有正确的品牌建设举措，仍会因相对规模而处于同样的劣势。

非排他性。 注意，品牌(Branding)是一种非排他性的力量类型。事实上，直接竞争对手可能拥有同等影响力、面向同一客户群的品牌（例如，普拉达、路易威登和爱马仕）。然而，所有具备品牌力量的竞争者，仍将获得优于无品牌(Branding)竞争者的回报。

商品类型。只有特定类型的商品具备品牌(Branding)潜力（更多内容详见关于盈余领导者利润率(Surplus Leader Margin)的附录），它们必须满足两个条件：

量级： 最终能够支撑显著价格溢价的承诺。
1. 企业对企业(B2B)商品通常无法表现出有意义的情感价(affective valence)价格溢价，因为大多数采购者只关心客观可交付成果。消费品，尤其是与身份认同相关的消费品，其购买决策往往更多由情感价(affective valence)驱动。原因在于：要与某种身份产生关联，就必须有某种方式来表明对其他身份的排除。
对于源自降低不确定性的品牌力(Branding Power)，客户更高的支付意愿源于不确定性成本相对于商品成本的高感知度。此类产品往往与负面尾部事件(tail events)相关：安全、医疗、食品、运输等。例如，品牌药物的配方与仿制药完全相同，却能获得显著更高的价格。
持续时间(Duration)： 足够长的时间以达成此种规模。如果缺乏所需的持续时间，所获得的收益将受制于正常的套利(arbitraging)行为。

品牌：行业经济学与竞争地位

为结束本章，我将品牌力放入我的行业经济学/竞争地位表格中。在品牌的情形下，我假设所有成本都是边际成本，因此挑战者零利润价格等于边际成本。领导者所提供的价值高出此价格的部分即为其品牌价值，且我假设其能够收取更高的价格。因此：

^S 利润率 = 1 – 1/B(t)

其中

                        [B(t)]{.spa} ≡  品牌价值，作为较弱企业价格的倍数

                        [t]{.spa} ≡  自品牌初始投资以来的时间单位

行业经济学定义了函数 B(t)（在本章附录中说明），并决定杠杆作用的规模与可持续性。时间 t 代表 S 相对于 W 在发展品牌力方面的竞争地位。

图5.5：力量强度决定因素

附录5.1：品牌的剩余领导者利润率(Surplus Leader Margin)

为了校准力量(Power)的强度，我提出这样的问题：“当价格使无力量的公司(W)完全无利可图时，是什么决定了拥有力量的公司(S)的盈利能力？”

S 是强势公司（拥有品牌力的公司），W 是弱势公司。

为推导品牌的SLM公式，我需要指明决定强势企业(S)所享受价格溢价上限的因素。B(t) 即为此规范。

B(t) = Z/(1 + (z-1)e^– ^Ft ) * D_t * U_t

         [B (t)]{.spa} ≡  时间 t 时的品牌价格倍数

         [Z]{.spa} ≡  此商品类型的最大潜在品牌倍数，Z \> 2

         [F]{.spa} ≡  品牌周期时间压缩因子，F \> 0

         [D~t~ ]{.spa} ≡  时间 t 时的品牌稀释度，0 ≤ D ≤ 1

         [U~t~ ]{.spa} ≡  时间 t 时的品牌投资不足度，0 ≤ U ≤ 1

B(t) 是 t 的递增函数，反映了品牌建设需要持续行动以增强的现实。选择逻辑斯蒂函数(logistic function)是为了反映品牌投资的强化属性，同时允许随时间产生递减的边际回报。上述B(t)的特定形式通过将位置参数调整为F和Z的函数，确保 t=0 时 B(t)=1。当 F 较大时，逻辑斯蒂曲线变陡峭，品牌周期时间较短。当 F 较小时，逻辑斯蒂曲线变平缓，品牌周期时间较长。如图5.6所示，若无品牌稀释，则 D = 1；若无品牌投资不足，则 U = 1；否则，D 和 U 会按某一比例降低给定时期内的品牌倍数。

时间决定竞争地位，因为它决定了一个在时间 t = 0 起步的竞争者追赶上时间 t = t 时的强势企业的能力。Z 和 F（即 B()）决定行业地位。如图5.6所示，随着生命周期长度的增长，弱势竞争者越落越远；因此，该弱势竞争者追赶上强势企业也变得愈加困难。品牌的可持续性取决于：在最弱竞争者无品牌的情况下，B(t) 函数相对于所有 t 时刻 B(0) 的形状；以及对另一竞争者而言，替代的 B’(t) 函数（即替代的 F’）和替代的 t。

为简便起见，假设生产无固定成本。

利润 ≡ π = [P – c] Q

其中

                        [P]{.spa} ≡  价格

                        [c]{.spa} ≡  每单位边际成本

                        [Q]{.spa} ≡  每个时间段的产出单位

作为杠杆作用的指标，评估：

如果 P 设定为使 Э _W π = 0，是什么决定了 S 的利润率？

其中函数 B() 通过 Z 和 F 分别代表定义杠杆作用规模和可持续性的行业经济学，t 代表 S 相对于 W 在发展品牌力方面的竞争地位。

图5.6：作为时间函数的品牌，具有不同压缩因子

第六章

独占资源(CORNERED RESOURCE)

全归我有

飞向无限

1995年11月22日，皮克斯的《玩具总动员》(Toy Story)首映。这是一次屏息以待的登月级冒险：首部电脑动画长片、皮克斯首部长片，以及约翰·拉塞特(John Lasseter)的长片导演首秀。人们不禁联想到沃尔特·迪士尼1937年押上整个公司的赌注——《白雪公主与七个小矮人》。如同迪士尼当年的作品，《玩具总动员》一飞冲天：制作预算仅3000万美元，却最终在全球票房斩获超过3.5亿美元，同时为皮克斯和迪士尼赢得了应得的评论赞誉。影评人罗杰·伊伯特(Roger Ebert)写道：

“观看这部影片时，我感觉自己正置身于电影动画新时代的黎明，它汲取了卡通和现实的精华，创造出一个介于两者之间的世界，在那里空间不仅会弯曲，还会噼啪作响、嘎嘎作响。” ⁵⁵

这场胜利具有奠基性意义。正是《玩具总动员》使皮克斯得以于1995年11月上市，由史蒂夫·乔布斯作为不可遏制的路演主持人精心策划。作为纳斯达克代码PIXR，这家初出茅庐的工作室所面临的频繁存亡威胁逐渐淡去，皮克斯与其融资和发行合作伙伴迪士尼的谈判地位也发生了转变。

图6.1：皮克斯的前十部电影

©迪士尼·皮克斯

但接下来发生的事情完全不符合迪士尼动画电影的剧本套路。当迪士尼苦苦挣扎、难以重现《白雪公主与七个小矮人》的成功时，皮克斯却在1998年推出了《虫虫危机》（A Bug’s Life），又在1999年推出了《玩具总动员2》（Toy Story 2）。两部电影都在艺术性和商业上取得了惊人的成功，标志着电影业历史上最引人注目的连胜征程的开始。谁不会对图6.1中皮克斯早期的电影以及他们后来制作的影片留有温暖的回忆呢？

在这段时期内，皮克斯的艺术成就非凡。他们的前10部电影在烂番茄上的平均得分高达94%，只有《赛车总动员》（Cars）的得分低于90%。皮克斯有八部电影获得了奥斯卡最佳动画长片奖，还有两部电影获得了最佳影片提名——这对于一部动画电影来说是相当了不起的成就。

他们的商业成功同样令人印象深刻。如下图所示，平均而言，这些电影的毛利率（gross profitability）几乎是其他所有院线电影或所有非皮克斯动画电影平均水平的四倍。

图6.2：院线上映电影的美国毛利率（1980—2008）

*(美国票房 — 制作成本)/(制作成本)

它们的全球总票房合计达到53亿美元，这还不包括巨额的衍生商品销售和因此提升的主题公园利润。

这种总体业绩令人印象深刻，但同样令人印象深刻的是每一部电影的单片表现。每一部电影都实现了正的毛利率，除了《机器人总动员》（WALL-E）外，所有影片都超过了行业平均水平。这惊人的成功来自一家在1990年时已缩减到不足50名员工、并且经常濒临破产、常常仅靠史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）慷慨解囊维持生计的公司。

图6.3：皮克斯电影与行业平均水平的毛利率对比（1980—2008）

*(美国票房 — 制作成本)/(制作成本)

智囊团（The Brain Trust）

在电影业中，这种持续成功是史无前例的。某些导演——例如威廉·惠勒（William Wyler）和史蒂文·斯皮尔伯格（Stephen Spielberg）——或某些系列电影——例如《夺宝奇兵》（Indiana Jones）和《洛奇》（Rocky）系列——都有令人瞩目的多次商业成功，但没有谁能夸耀如此漫长且不间断的成绩，更何况涉及多位导演和多个团队。

从各种意义上说，没有什么比这更具战略性的了。皮克斯卓越的业绩和市值如愿转化为股东价值，在2006年迪士尼收购时其最终估值达到74亿美元。正是这笔交易，而非他在苹果（Apple）的收入，构成了史蒂夫·乔布斯净资产的绝大部分。毫无疑问——皮克斯掌握着某种力量（Power）。

但问题在于：“是什么类型的力量（Power）？”皮克斯似乎并不符合我此前讨论过的任何力量类型的模式。电影是一种协作性的创造性事业（collaborative creative endeavor）；正因为如此，它通常不会出现那种象征着力量的、可预测的、反复出现的辉煌。但在皮克斯，某种X因素（Factor X）让他们打破了重重不利赔率。要弄清这一隐藏因素，我们必须深入探究皮克斯的幕后故事。

1986年2月，乔治·卢卡斯（George Lucas）因1983年的离婚协议陷入财务困境，将卢卡斯影业（Lucasfilm）计算机部门下属的图形小组（The Graphics Group）以500万美元出售给史蒂夫·乔布斯。这家新独立的公司被更名为皮克斯计算机集团（Pixar Computer Group），它将三位非凡人物聚集在了同一屋檐下：

约翰·拉塞特（John Lasseter）：一位动画天才，仅两年前因不知疲倦地倡导在动画中使用CGI（计算机生成图像）而被迪士尼解雇。
艾德·卡特姆（Ed Catmull）：一位CGI计算机科学的开拓者，他兼具智慧、自信与人文情怀（humanity），足以驾驭管理高强度创意人才这门近乎不可能的艺术。
史蒂夫·乔布斯：才华横溢却脾气暴躁的企业家（entrepreneur），当时正为Next Computer苦苦挣扎，因为仅两年前他在与约翰·斯卡利（John Sculley）的权力斗争中被毫不留情地赶出了苹果电脑公司。

伟大的企业往往幸运地拥有一位创始天才。皮克斯却拥有三位：乔布斯成为董事会主席兼大股东，卡特姆成为总裁，拉塞特成为他们动画部门的负责人。如果排除这三位中的任何一位，皮克斯的故事都会以悲剧收场。

当然，三方领导制（tri-partite leadership）即便在最佳情况下也充满挑战，但在皮克斯却奏效了。正如皮克斯的电影制作人皮特·多克特（Pete Docter）告诉我的：

“这里对权力（power）有清晰的界定：约翰负责创意，艾德负责技术，乔布斯负责商业和财务。彼此之间存在一种隐性的信任，同时也有一个人拥有最终决定权（史蒂夫）。”

但即便有这三人全身心投入并尽忠职守，皮克斯在早期仍然举步维艰，资金不断流失，并消耗着乔布斯的个人财富。公司最初专注于销售专业硬件——但这只是一种生存策略。与此同时，它也在通过引进加州艺术学院（CalArts）的关键人才来壮大自己的动画部门：安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）和皮特·多克特。

在大幅裁员终结了皮克斯的硬件愿景后，1991年与其计算机客户迪士尼达成的三部电影合作协议（three-picture deal）让皮克斯获得了新生。毫无疑问，这是乔布斯的”现实扭曲力场（reality distortion field）“使之成为可能——一家近乎破产的小公司竟然把华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）拉来做电影合作伙伴。

《玩具总动员》的孕育与诞生本身就是一场”宝琳历险记（Perils of Pauline）“式的过山车之旅。其中有起起落落、内部冲突、生死攸关的截止日期、办公室政治和顿悟时刻。还有许多、许多个不眠之夜。就像一支上过战场又活着归来的海军陆战队小分队，电影制作团队锻造出了深厚而坚韧的信任、尊重与默契。接下来的两部电影延续并强化了这种纽带。

这个”兄弟连”后来构成了被称为”智囊团”（Brain Trust）的核心，这一创意团队对皮克斯持续的成功起到了关键作用。这个核心团队就是位于皮克斯力量核心的X因素。

垄断资源：收益与壁垒

这种力量类型在经济学中有一个名字：垄断资源（Cornered Resource）。这群才华横溢、久经沙场的老兵所组成的紧密团队，其服务只能为皮克斯所用；皮克斯对其形成了垄断。将这一点放入我们的7种力量框架中：

收益。在皮克斯的案例中，这种资源产出了非同寻常吸引力的产品——“卓越的交付物”——以巨额票房回报的形式，通过极具吸引力的价格/销量组合推动需求增长。毫无疑问——这是实质性的（在战略基本方程中是一个较大的m）。然而在其他情况下，垄断资源可以以多种形式出现，提供独特而不同的收益。例如，它可能是对一项有价值专利的优先获取，比如一款重磅药物的专利；可能是某种必需的投入要素，比如水泥生产商对附近石灰石资源的所有权；或者是一种节约成本的生产制造方法，比如博士伦（Bausch and Lomb）用于软性隐形眼镜的旋铸技术（spin casting）。

壁垒。垄断资源的壁垒不同于我们之前遇到的任何形式。你可能会问：“为什么皮克斯能留住智囊团？”这个团队中的任何一员都会被其他动画电影公司争相聘用，然而在这段时期内，毫无疑问在未来也是如此，他们一直留在皮克斯。即使在公司艰难起步的时期，也存在一种超越简单财务计算的忠诚。举例说明：1988年，在迪士尼与皮克斯建立合作关系之前很久，拉塞特（Lasseter）凭借皮克斯短片《锡铁小兵》（Tin Toy）获得了奥斯卡奖，这促使迪士尼CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和迪士尼董事长杰弗里·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）试图将这位前员工招募回迪士尼。拉塞特婉拒了：“我可以去迪士尼当导演，或者我可以留在这里创造历史。”⁵⁹所以在皮克斯的案例中，壁垒是个人选择。在旋铸技术的案例中，是专利法；在水泥投入要素的案例中，是产权。我们对这种壁垒的通用术语是”法令”（fiat）；它不基于持续的互动，而是通过命令产生，无论是普遍性的还是个人性的。在一个本末倒置的案例中，正是拉塞特对皮克斯的承诺帮助说服了卡岑伯格在1991年与皮克斯达成了三部电影的合作协议。同样，迪士尼后来的CEO鲍勃·艾格（Bob Iger）只有在意识到收购皮克斯是将皮克斯的人才带入迪士尼日渐衰落的动画部门的唯一手段后，才决定收购皮克斯。随后迪士尼动画的复兴证实了他的智慧。

这使我现在可以将垄断资源放在我们的7种力量展示图中。

图6.4：7种力量中的垄断资源

垄断资源定义：

以优惠条件优先获取能够独立提升价值的稀缺资产。

垄断资源的五项检验

力量的门槛很高：要符合标准，某个属性必须足够强大以驱动高潜力、持续的差异化利润率（m >> 0），通过运营卓越（operational excellence）填补潜力与实际之间的差距。对于像皮克斯这样的企业，有许多对成功至关重要的资源，从这种多样性中筛选出力量的来源可能是一项挑战。多年来，我发现有五项垄断资源的筛选检验通常对这一过程有所帮助。

特异性（Idiosyncratic）。如果一家公司反复以优惠条件获得稀缺资产，那么正确的战略问题是：“他们为什么能够做到这一点？”例如，如果发现埃克森（Exxon）能够持续获得理想的油气资产权益，那么理解他们获取这些资产的路径将是更关键的问题。也许他们的相对规模使他们能够开发出更好的勘探流程？如果是这样，那么他们的勘探流程才是垄断资源，是力量的真正来源，而仅仅引用所获得的租约将会产生误导。

图6.5：早期皮克斯电影导演

那么，通过这个视角审视皮克斯智囊团，被证明非常具有启发性。特别是，你可能会注意到智囊团的一个显著特点：它在很大程度上局限于一群特定的个人。作为第一个指标，考虑一下他们的前十一部电影中的每一部都是由这个群体中的一员执导的（除了布拉德·伯德[Brad Bird]，下文将讨论）。

此外，皮克斯的记录显示，仅仅被纳入这个群体并不会神奇地赋予新晋导演”智囊团流程”。这样的导演经常失败，正如《玩具总动员2》（Toy Story 2）中艾什（Ash）和柯林·布雷迪（Colin Brady）被替换、《料理鼠王》（Ratatouille）中扬·平卡瓦（Jan Pinkava）被替换、以及《勇敢传说》（Brave）中布伦达·查普曼（Brenda Chapman）被替换的事例所证明的那样。

我相信智囊团（Brain Trust）不仅仅是个人才华的简单组合；更确切地说，是创始成员在早期试错岁月中共同积累的经验，造就了一次又一次的成功。如果我们确实观察到有新导演被纳入其中，并取得了皮克斯（Pixar）级别的商业和艺术成功，那么我们就可以得出结论：力量（Power）并非来自智囊团，而是源于某种更深层的潜流。基于这一评估，我得出的结论是，皮克斯最重要的战略挑战在于其导演队伍的更新。一位了解情况的观察者可能会提出布拉德·伯德（Brad Bird）的例子——他策划了皮克斯几部最大的成功之作，进入工作室后根据他在智囊团视野之外早已开发的剧本执导了《超人总动员》（The Incredibles），后来又接手拯救了《料理鼠王》（Ratatouille）。他难道不正是上述那种未经检验的”外来”导演的典型吗？事实上，并非如此。仔细审视，布拉德·伯德恰恰符合智囊团封闭性（restricted nature）的判断。作为莱塞特（Lasseter）在加州艺术学院（CalArts）的同学和朋友，伯德早已与智囊团的众多核心人物共享着一种创意默契（creative shorthand）。更重要的是，他抵达皮克斯时已是一位成就斐然、声誉确立的动画电影导演，他的佳作《钢铁巨人》（The Iron Giant）便是明证。⁶⁰

非套利性（Non-arbitraged）。 如果一家公司获得了对某种稀缺资源的优先使用权，但随后支付的价格完全套利掉（arbitrages out）了归因于该资源的全部租金（rents），那会怎样？在这种情况下，它就未能通过力量的差异化回报检验。以电影明星为例。布拉德·皮特（Brad Pitt）的出演可能会提升票房前景，因此证明其是”令人觊觎的”，但他的报酬攫取了这一额外价值的大部分甚至全部，因此未能通过力量检验。同样，尽管皮克斯智囊团获得了丰厚报酬，但这些金额远不及他们所创造的价值。皮克斯上市期间我曾是其投资者，在我整个投资周期中获得了非常可观的回报，直到迪士尼（Disney）收购为止。
可迁移性（Transferable）。 如果一种资源在某一家公司能创造价值，但在其他公司却无法做到，那么将该资源孤立地视为力量的来源，就意味着忽视了运营卓越（operational excellence）之外的某些必要互补要素。定义中的”令人觊觎的”一词传达了许多人对该资产将创造价值的预期。在收购皮克斯的前期，鲍勃·艾格（Bob Iger）顿悟到：迪士尼动画角色的传奇遗产构成了公司的核心，而只有皮克斯团队才能复兴这一遗产。这促使他收购了皮克斯，并决定让卡特姆尔（Catmull）和莱塞特执掌迪士尼动画（Disney Animation），最终使这一传奇部门实现了惊人的复兴。如果没有卡特姆尔和莱塞特担任关键决策角色，没有智囊团随时待命，这样的回归绝无可能，最终也证明迪士尼支付的高昂价格物有所值。这种资源是可迁移的。
持续性（Ongoing）。 在寻找力量时，战略家试图分离出能够解释持续差异化回报的因果因素（causal factor）。这也存在一个逆否命题：如果该已识别因素被剥离，预期差异化回报就会受损。显然，这一视角与角落资源（Cornered Resource）的识别息息相关。可能有许多因素在力量的形成过程中起到了关键作用，但其贡献随后被嵌入了业务之中。

例如，便利贴（Post-it notes）之所以成为3M公司一项极具盈利性的业务，仅仅是因为斯彭塞·西尔弗（Spenser Silver）博士不懈地为他那不太粘的胶水寻找商业应用。一旦便利贴这一应用确立，该业务的差异化回报就不再依赖于他和他独特的胶水，而是依赖于另一种——至少部分如此——角落资源：美国专利3,691,140号、美国专利5,194,299号以及Post-It商标。在皮克斯，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）提供了类似的例证。他对皮克斯的崛起至关重要——简单地将他视为耐心资本（patient money）严重低估了他的贡献——但随着皮克斯的发展，他的重要性逐渐降低，最终他的价值被嵌入到公司中，以至于不再需要他持续在场来推动差异化回报。而智囊团则作为持续的支撑力量延续至今，是他们成功背后的根本动因。
充分性（Sufficient）。 角落资源的最后一项检验涉及完整性：一种资源若要符合力量的标准，必须在假定运营卓越的前提下，足以维持持续的差异化回报。

据我观察，许多人常常将特定的领导力误认为角落资源；事实上，这未能通过充分性检验。例如，我很欣赏乔治·费舍尔（George Fisher）的能力。他在领导摩托罗拉（Motorola）时表现出色。当他执掌柯达（Kodak）时，人们寄予厚望，期待他的到来能让公司复兴——也就是说，他是一种角落资源。在我看来，随之而来的困境并非他的过错；那只是公司在固态（solid-state）时代仍专注于化学胶片所造成的无望死胡同的体现。然而，这些困难带来了一个洞见：费舍尔并非角落资源，而摩托罗拉的成功还涉及其他与他才能互补的要素，而这些要素在柯达并不存在。

另一种说法是，垄断资源(Cornered Resource)是产生差异化回报潜力的充分条件。在我看来，目前的证据最支持这样一种论断：皮克斯智囊团(Brain Trust)作为一个整体是公司的垄断资源(Cornered Resource)，而非其个别成员，如卡特姆尔(Catmull)或拉塞特(Lasseter)。有人可能会把拉塞特和卡特姆尔合在一起视为真正的垄断资源(Cornered Resource)，并据此认为智囊团其他成员的招聘只是反映了他们的选人能力。你甚至可以将拉塞特和卡特姆尔领导下迪士尼动画的复兴视为这一观点的佐证。然而，皮克斯新晋导演的失败往往与此说法相悖。

图6.6：力量强度的决定因素

附录6.1：资源基础观

资源(resource)的概念广泛而包容，远远超出本章所讨论的范围。在战略学领域有一个重要学派——资源基础观(Resource Based View, “RBV”)，它专注于资源研究。我从资源基础观的优秀学术成果中受益良多，甚至有幸师从该领域的开拓者之一、杰出的理查德·R·尼尔森(Richard R. Nelson)教授。

企业不仅包括产品和服务，还包括使其能够高效生产的各种能力。其中既有针对当前产出的即时能力，也有界定公司竞争领域的高阶能力。在这些之外还有更深层的阶段，塑造着这些高阶能力随时间演变的方式。核心能力(Core competencies)、独特能力(distinctive competencies)、惯例(routines)、能力(capabilities)和动态能力(dynamic capabilities)都是这一议题的组成部分。

我有意限定了本章对资源的处理方式。首先，我的处理通过仅考察符合力量(Power)条件的资源来缩小话题范围。上述测试旨在帮助实践者排除那些虽然值得关注但在我所使用的术语意义上并非战略性的资源。

其次，更深层次的限定是：本书的这一部分仅限于力量(Power)的静态分析。资源基础观(RBV)在动态分析中占有更重的分量。当我在第二部分转向该主题时，我们将观察到发明(invention)是力量(Power)的第一动因。在那里，在探究发明的内生决定因素时，资源基础观所使用的更广义的资源概念将占据更重要的位置。

附录6.2：垄断资源的剩余领导者利润率

为了校准力量(Power)的强度，我提出这个问题：“当价格使得没有力量的公司(W)完全无利可图时，是什么决定了拥有力量的公司(S)的盈利能力？”

假设S所拥有的垄断资源(Cornered Resource, CR)能够产生卓越的交付物。例如，这符合皮克斯持续推出引人入胜的电影的案例。

我们进一步假设S从这一资源中获得的单位利润增量为∆。这可能来自卓越交付物带来的价格上涨或成本下降。（在皮克斯案例中，卓越的交付物更侧重于获取更高的销量，即影院上座率。一种思考方式是：如果定价使得只能达到平均销量时所产生的∆）。

为简化起见，也假设生产没有固定成本。

利润 ≡ π = [P – c + ∆] Q

其中

                        P ≡  价格

                        c ≡  单位变动成本

                        Q ≡  每个时间段生产的单位数

再假设垄断资源(CR)的增量成本为每年固定金额k。在皮克斯案例中，这就是支付给上述核心团队的额外年度薪酬，超出了如果聘请具有类似培训背景的人员来替代他们时所需支付的金额。

因此 S的利润 ≡ _Sπ = [_WP + ∆ – c] _SQ – k

对于剩余领导者利润率(Surplus Leader Margin, SLM)，我们评估：

第七章

流程力量(PROCESS POWER)

步步为营

你现在已经回顾了7种力量(Powers)中的六种。本章将通过讨论最后一种类型——流程力量(Process Power)来完成你的旅程。我把它留到最后，是因为它非常罕见。我将以丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)作为案例。

到1969年我大学毕业时，一位志同道合的佛蒙特州摩托车爱好者朋友已经获得了我们北新英格兰地区的丰田经销权。当时这看起来是一个冒险的举动，但他认为这是对一家非凡新秀公司的投资。丰田方方正正的新款卡罗拉(Corolla)完全没有那种通常会吸引我们这群人注意和喜爱的性能特点。相反，让我朋友印象深刻的是他们汽车的卓越品质，这与世界领先的底特律巨头所提供的产品形成了鲜明对比。

那时候，丰田在美国汽车市场上几乎不为人所知：他们的市场份额仅为0.1%，而通用汽车(General Motors)的市场份额则惊人地达到了48.5%。即便如此，我朋友的投资具有先见之明——丰田微弱的存在感掩盖了一个更深层的现实。他们已经花费近二十年的时间，不懈地磨砺出一项令人生畏的竞争资产：丰田生产系统(Toyota Production System, TPS)。

1950年，时任丰田汽车公司常务董事的丰田英二(Eiji Toyoda)在密歇根州迪尔伯恩(Dearborn)花了三个月时间研究福特河畔工厂(Ford River Rouge Plant)，这是”世界上最大的综合工厂”。[⁶¹] 他在1929年早些时候对福特的访问让他对福特在制造业的革命留下了深刻印象。但他对1950年这次访问的反应却恰恰相反。福特工厂保持着大量库存，用以平滑生产中的不规则性，但这在丰田先生看来是浪费的。他对自己在城市周围看到的超市印象更深：它们只在货架空了之后才补货的系统，与他在多年战时短缺中养成的节俭(parsimonious)天性相契合。他认为自己可以做得比福特更好，于是他开始着手实施。[⁶²]

但开发一套卓越的汽车制造流程绝非易事。即便是被视为汽车业简洁典范的福特T型车，也有7,882道装配工序。⁶³ 而装配只是整个拼图的一部分——向上游延伸的是庞大的供应链，向下游则是与之复杂程度相当、地理分布广泛的经销商分销系统。

但是，对质量和效率的追求在丰田有着深厚的根基，可以一直追溯到丰田佐吉1890年发明丰田木制手摇织机。因此，在1950年访问福特之后，丰田一点一滴地发展出了后来被称为TPS（丰田生产方式）的体系。其结果是丰田汽车拥有无与伦比的质量和耐用性，赢得了广大消费者的青睐。许多消费者已经厌倦了脆弱的美国车型，以及底特律那种以计划性淘汰（planned obsolescence）——通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆称之为”动态淘汰”（dynamic obsolescence）——为前提的思维方式。⁶⁴ 结果令人惊叹，如下图所示。

图7.1：美国汽车市场份额 ⁶⁵

到2014年，丰田从无到有，在美国市场上几乎追平了通用汽车和福特。同期，通用汽车崩溃了：其美国市场份额从占据美国市场一半暴跌至不足20%。在全球范围内，丰田的市场份额走势更加令人印象深刻。

这些转变持续数十年之久，其持久性与其规模同样值得关注。早在1980年，征兆就已显现：丰田正在吸收市场份额，而通用汽车正在衰退。在1960年代，通用汽车曾被视为世界上经营最佳的公司之一，而这种慢动作式的崩溃促使该公司开始考虑是否应该借鉴竞争对手的做法。于是在1984年，通用汽车与丰田建立了合资企业NUMMI，将利用丰田的生产技术在加利福尼亚州弗里蒙特的工厂生产紧凑型汽车。通用汽车将丰田视为这方面的专家，并将弗里蒙特的工人送往日本接受培训。

合资企业开局迅速，NUMMI汽车的低缺陷率很快接近了丰田在日本工厂的水平。通用汽车寄予厚望，希望从这次合作中学到的经验能够轻松地转移到其在世界各地的众多其他工厂。

但事与愿违。尽管丰田对NUMMI的实践完全公开透明，通用汽车却无法在自己的工厂中复制NUMMI的成果。这不仅仅是能力不足的问题——许多公司都无法模仿TPS，正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章所指出的：

“奇怪的是，尽管丰田对其实践非常开放，几乎没有制造商能成功模仿丰田。来自数千家企业的数十万名高管参观过丰田在日本和美国的工厂。”⁶⁶

这种NUMMI实践无法转移的失败延续了之前所述的趋势：尽管NUMMI取得了成功，通用汽车的不可阻挡的衰退仍然持续了数十年。

那么，潜在的挑战是什么？通用汽车有动机、有意愿、有能力投入资金，而且通过NUMMI，似乎处于获取所需知识的有利位置。

问题在于：TPS并非表面看起来那样简单。从表面上看，它由一系列相当直观的互相关联的程序组成，如准时生产（just-in-time production）、改善（kaizen，持续改进）、看板（kanban，库存控制）、安灯（andon）拉绳（允许工人停止生产并识别问题以便修复的装置）。观察到这一切，通用汽车的工人自然以为只要复制这些程序就能克隆TPS。

然而事实证明，这些生产技术只是某个更深层、更复杂系统的体现，正如通用汽车加州凡奈斯工厂经理欧尼·谢弗（Ernie Shaefer）的挫败感所表明的那样：

“……当你走进NUMMI工厂时，有什么不同？嗯，你可以看到很多不同之处。但你看不到的一件事是支撑NUMMI工厂的整个系统。我认为，当时没有人理解这个系统的庞大本质……。你知道，他们从未禁止我们在工厂中走动、了解情况，甚至向他们的关键人员提问。我经常对此感到困惑——他们为什么这么做。我认为他们意识到，我们提的问题都是错的。我们没有理解这个更宏大的格局。我们所有的问题都集中在车间、装配厂、生产线上发生的事情。但这并不是真正的问题。真正的问题是：你如何用组织中必须发生的所有其他职能来支撑那个系统？”⁶⁷

因此，尽管出于良好的意图，并投入了数百万美元，通用汽车在中期内仍难以达到类似丰田的成果。显然存在某种壁垒（Barrier）。再加上成本效益和显著质量改进这双重利益（Benefits），就只剩下一个结论——丰田已经发掘了某种难以捉摸的能力（Power）来源。在这几十年中，他们持续上涨的股价（如下图所示，最终使该公司市值接近2,000亿美元）成为最终的指标。但他们究竟在运用何种类型的能力（Power）呢？

图7.2：丰田股价（美元）⁶⁸

流程能力（Process Power）

TPS是一种罕见的能力（Power）类型的典范：流程能力（Process Power）。让我用《七种力量》（7 Powers）框架中惯用的利益（Benefit）和壁垒（Barriers）维度来更正式地刻画流程能力（Process Power）。

益处。 拥有流程权力(Process Power)的公司能够通过嵌入组织内部的流程改进来提升产品属性和/或降低成本。例如，丰田数十年来一直保持着丰田生产方式(TPS)所带来的品质提升和成本削减；这些资产不会因为新员工的加入和老员工的退休而消失。

壁垒。 流程权力中的壁垒是滞后效应(hysteresis)：这些流程上的进步难以复制，只能通过长期持续的渐进式演化来实现。实现这一益处所固有的速度限制源于两个因素：

复杂性(Complexity)。回到我们的例子：汽车生产，加上支撑它的所有物流链条，蕴含着巨大的复杂性。如果流程改进涉及这些链条的许多环节（正如丰田的情况），那么快速实现这些改进将极具挑战性，甚至是不可能的。
不透明性(Opacity)。TPS的发展过程应该让我们意识到，潜在的模仿者必然要面对极长的时间常数。这一系统是数十年来通过反复试错、自下而上地塑造而成的。其基本原理从未被正式编纂，组织内的大部分知识仍然是隐性的(tacit)而非显性的(explicit)。可以毫不夸张地说，即便是丰田自己也没有对其所创造的体系拥有完整的、自上而下的理解——例如，他们花了整整十五年才将TPS传授给其供应商。通用汽车在NUMMI的经历同样表明了这种知识的隐性特征：即便丰田有意阐明他们的工作流程，也无法完全做到。

这种益处/壁垒的组合使我们能够将流程权力置于”7种权力”图表中。

图7.3：7种权力中的流程权力

由此我们得出流程权力的定义：

嵌入式的公司组织与活动集合，能够实现更低的成本和/或更优的产品，且只有通过长期持续的投入才能与之匹敌。

流程权力与战略学科

流程权力与战略(Strategy)学科的发展存在重要的交集。通过对这些交集的描述，我们可以更好地理解流程权力的本质以及它为何如此罕见。

战略 vs 卓越运营(Operational Excellence)。 哈佛大学的迈克尔·波特(Michael Porter)教授很早以前就坚持认为，卓越运营并非战略，这一观点引发了相当大的反响。然而，他这样做的理由完全契合本书的”无套利(No Arbitrage)“假设：那些可以被轻易模仿的改进并非战略性的，因为它们无法对战略基本方程式中的m或s做出贡献，因为这些都是长期均衡值。

但是等一下，那些推动流程权力的循序渐进的改进，难道不正是大多数卓越运营所追求的吗？是的，确实如此，但这只代表了益处的一面，这就引出了关于流程权力的一个重要警示。它所提到的那种益处——自下而上的演化式改进——是卓越运营的核心；正因如此，它是相当普遍的。流程权力之所以稀有，源于其壁垒的罕见性：相关改进所需的不可逾越的、长期的时间常数。无论你投入多少或如何努力，所期望的改进都受制于一个与时间挂钩的潜力边界，正如通用汽车在NUMMI的经历所示。

或许最好的理解方式是这样：流程权力等于卓越运营加上滞后效应(hysteresis)。话虽如此，这种滞后效应极为罕见，因此我深表赞同波特教授的观点。

如果有人采用另一种战略定义——比如”一切重要之事”——那么卓越运营就是战略性的。但事实上，卓越运营——尽管重要、难以实现且值得管理层关注——并不足以获得竞争优势。波特教授对此不会有异议。

经验曲线(The Experience Curve)。 一个被称为”经验曲线”的概念，在波士顿咨询集团(BCG)和贝恩公司战略业务的形成期占据了重要地位。经验曲线基于一项实证观察：许多公司的成本似乎遵循一种下降轨迹，落在一个特定的范围之内：每当生产单位翻倍（即正式意义上的”经验”），单位成本（已扣除通胀）将降至翻倍前的70%至85%之间（称为”斜率”）。

这一观点并非天真之谈，从1990年《科学》(Science)杂志一篇文章数据所得出的直方图便可见一斑：

图7.4：经验曲线样本

在这个样本中，108个案例中约有60%的斜率位于70%—85%的范围内。

你可能会忍不住将这些数据解读为反驳了我关于流程权力罕见性的论断；或者你会说，这是由”经验”驱动的常见商业现象。遗憾的是，这些数据仅仅强调了卓越运营所带来的益处的频繁性。上文所描绘的改进仅指随时间推移所获得的收益；它们对于多家公司在某一时间点的相对位置毫无说明。例如，根据经验曲线，规模不同但所有公司每年都实现类似收益的情况下，在任何时间点上这些公司之间都不会存在成本差异。

让我们用一个简单的思想实验来阐明我的论断：经验曲线(Experience Curve)所显示的随时间累积的收益，在企业之间是被广泛分享的。如果经验之间的关系在某一时间点上对所有企业都成立，那么人们通常会预期，相对于其最大竞争对手拥有2倍规模优势的企业能够维持15%至30%的营业利润率优势。这种巨大差异的罕见性凸显了一个讽刺：经验曲线并未表明力量(Power)的存在，反而间接印证了波特教授(Professor Porter)的观点——竞争性套利(competitive arbitrage)的普遍性。

惯例(Routine)。 如前所述，在研究生期间，我有幸师从理查德·R·尼尔森教授(Professor Richard R. Nelson)。迪克(Dick)是一位无所畏惧的原创思想家，战略(Strategy)是他做出开创性贡献的众多领域之一。他与悉尼·温特(Sydney Winter)合著的《经济变迁的演化理论》(An Evolutionary Theory of Economic Change)一书提出了这样一种观点：创新很少由自上而下的有目的性行动所驱动，而更多源自”有限理性”(boundedly rational)⁷⁴行为主体的适应性反应。这种演化式创新通常以隐性方式体现在被他们称为”惯例”(routines)的新流程中。这一观点与我们在丰田生产体系(TPS)中所见非常吻合。

尼尔森和温特的著作通常被认为是前述战略资源基础观(Resource Based View of Strategy)的奠基之作。在经济史(Economic History)中，有一个被称为”汇合问题”(colligation problem)的概念：在理解因果关系时，你应该追溯到多远？⁷⁵ 资源基础观(RBV)的视角认为，如果你止步于竞争优势(competitive advantage)，那么你的研究就被不当地截断了。相反，通过考察是何种更根本的先决条件(“资源”)最初使得竞争地位得以发展，你可能会获得更深刻的洞见。广为流传的核心竞争力(Core Competencies)概念⁷⁶就是这一观点的一种表达。

尼尔森和温特两位教授提出的惯例概念，为此类研究提供了一个绝佳的起点。但通常这种惯例代表的是一种没有壁垒(Barrier)的利益(Benefit)；因此它们不会形成力量(Power)。那么你或许会问，资源基础观对于运营卓越(operational excellence)的揭示是否比对于战略更深入？我并不这样认为。资源基础观确实能产生丰富的战略表述，但它们更多与动态(Dynamics)相关，也就是本书第二部分的主题。事实上，正如我们将在第二部分看到的，运营卓越在总体上对建立某些类型的力量具有深远的意义。

凭借这第七种力量类型，我现在能够完成在第一章开始的竞争地位/产业经济学(Competitive Position/Industry Economics)汇总。

图7.5：力量强度决定因素

7种力量总结

你已经走到这里。我自始至终的目标都是为你提供一个战略指南针(strategy compass)，引导你推进自己的事业。在引言中我指出，要实现这一功能，7种力量必须跨越”简洁但不简单化”(simple but not simplistic)的高门槛。在早期，我通过战略基本方程(Fundamental Equation of Strategy)将概念明确地与价值挂钩。这让我们确信后续内容并非简单化。通过本章，我现已完成了7种力量的论述。在与众多商界人士的互动中，我确信这已经足够简洁，可以充当这样的指南针。我相信你也会有同样的感受。

图7.6：7种力量

我们现在将进入本书的第二部分，探讨动态问题：「这七种力量类型是如何发展起来的？」

附录7.1：流程力量盈余领先者利润率

为了校准力量的强度，我提出这样一个问题：“当价格使得无力量的企业(W)毫无利润可言时，是什么决定了拥有力量(S)的企业领先者的盈利能力？”

在流程力量(Process Power)的情况下，我假设所有成本都是边际成本，因此零挑战者(zero-challenger)利润价格等于边际成本。我重点关注领先者由于其流程力量而成本更低的情况（或者，它也可能由于其流程力量而收取更高的价格，或两者兼而有之）。其结果是：

利润 ≡ π = [P – c] Q

其中

                        [P]{.spa} ≡  价格

                        [c]{.spa} ≡  单位边际成本

                        [Q]{.spa} ≡  每个时间段产出的单位数

为了确定盈余领先者利润率(SLM)，需要评估：

如果P被设定为 Э _W π = 0，S的利润率是多少？

产业经济学定义了函数D()，它决定了杠杆的潜在量级和可持续性。D(t)是t的增函数，反映出流程力量需要随时间推移采取行动才能得到提升。选择逻辑斯蒂函数(logistic function)是为了反映流程力量投资的强化(reinforcing)特性，同时允许随时间推移出现边际收益递减(diminishing marginal returns)。上文为D(t)设定的特定形式，通过将位置参数调整为F和Z的函数，确保了D(t)在t=0时等于1。当F较大时，逻辑斯蒂曲线更陡峭，流程力量周期(Process Power cycle)时间更短。当F较小时，逻辑斯蒂曲线更平缓，流程力量周期时间更长。

时间t代表S相对于W在发展流程力量方面的竞争地位，因为它决定了从t=0时刻开始的竞争对手在t=t时刻能否追赶上强势企业的能力。Z和F（即D[t]）决定了产业地位。如图7.6所示，生命周期越长，弱势竞争者落后越远，因此追赶强势企业就越困难。该流程的可持续性取决于D(t)函数相对于D(0)的形状（在没有流程力量的最弱竞争者的情况下，对所有t而言），以及另一个备选的D’(t)函数（即另一个F’）和针对其他竞争者的另一个t。

图7.6：作为时间函数的流程力量

第二部分

战略动态

第八章

通往力量之路

“跟风者”行不通

我们在帮助你灵活制定公司战略的旅程中已经走了很长一段路。前面的七章每一章都详细介绍了一种权力(Power)类型，我一块一块地构建了7种权力(7 Powers)。你现在拥有了一个强大的战略指南针：它涵盖了所有地区、所有企业的所有具有吸引力的战略定位。⁷⁷ 凭借这些权力(Power)类型中的一种或多种，尽管竞争对手会竭尽全力，你的企业仍然处于成为持久现金生成器的理想位置。如果你一种都不具备，你的企业就处于风险之中。就这么简单。

然而，7种权力(7 Powers)的贡献并未止步于此。你仍然需要一份旅途指南，一份创建权力(Power)的路线图。你可能预想各种路径如此特殊以至于无法进行有意义的概括。但7种权力(7 Powers)使我们能够穿透这些纷繁的细节，触及更深层的核心。

到现在你已经明白，你的企业必须获得权力(Power)，否则将面临覆灭。因此你可能在问自己两个问题：“我必须做什么才能建立权力(Power)？”以及”我何时能建立它？“本书的第二部分揭示了这些问题的答案。”做什么？“的问题是本章的主题，而”何时？“则是下一章的主题。

我将从一个案例开始：Netflix的流媒体业务。从那里出发，我将就所有企业的”如何？“问题进行概括。但让我在此先提供第一个洞见：所有权力(Power)都始于发明(invention)。一旦我们探讨了这一概念，我将继续讨论发明如何推动战略基本方程式(Fundamental Equation of Strategy)的另一个关键要素——市场规模。

逃出油锅……

2003年我成为Netflix的投资人时，我的投资假设有两条立足点：

Netflix的DVD租赁业务拥有权力(Power)：相对于实体店龙头Blockbuster的反向定位(Counter-Positioning)；流程权力(Process Power)，以及相对于其他DVD邮寄业务效仿者的适度的空间分布规模经济(Scale Economies)。
投资界没有正确认识到这种权力(Power)。

我的假设被证明是正确的，Netflix轻松击败了其他类似的竞争对手，同时也赢得了与Blockbuster的激烈较量，其结局之明确是任何战略家所能期望的：2010年9月23日，Blockbuster申请第11章破产保护。这位曾经风光无限的竞争对手的戏剧性消亡，证明了我所假设的反向定位(Counter-Positioning)的强大威力。

人们或许希望这样的胜利能带来持久的安稳地位，但对Netflix来说至少目前还不行。我的投资假设附带一个两部分的警告。首先，我知道DVD租赁是短暂的，注定会被通过互联网的数字分发所取代。

这对Netflix的管理层来说并不是新闻。他们的CEO兼创始人Reed Hastings在2005年写道：

DVD在不久的将来将继续创造巨额利润。Netflix至少还有十年的主导地位。但通过互联网传播的电影即将到来，并将在某个时刻成为一项大业务……这就是为什么公司名为Netflix，而不是DVD-By-Mail（DVD邮寄）。⁷⁸

我警告的第二部分同样具有警示意义：Netflix在这一新模式下没有明显的权力(Power)来源——流媒体技术对许多人来说是可获取的，强大的内容所有者坚定不移地致力于从他们的版权中榨取每一分钱。我猜测Netflix管理层可能在这个假设上也会同意我的看法。

Netflix对这些困境的应对？他们试水，将1-2%的收入投入流媒体⁷⁹——当然这不是赌上整个公司的金额，但也并非微不足道。这一努力在2007年1月16日Watch Now功能的推出中达到顶峰。这是一个谦逊的开端，最初的产品仅包含约1000个标题，与他们的DVD库相比规模较小（DVD库是其100倍大），但仍然意义重大。

客户反应积极，鼓励Netflix加大投入。公司依次与每一家硬件厂商谈判以实现设备普及；他们在内容上加大投入，最终在2008-2009年间与CBS、Disney、Starz和MTV达成协议；他们不断完善后端技术，使流媒体成为无缝的客户体验。

到2010年，流媒体已成为Netflix的一股重要力量。2011年初，TechCrunch以”流媒体正在推动Netflix新订阅用户增长”为标题，⁸⁰ 展示了下面的图表来记录该公司惊人的订阅用户增长。

图8.1：加速增长的净订阅用户增加量（单位：百万）

这是好消息，但我警告的第二部分仍然成立——流媒体没有明显的权力(Power)来源。Netflix终于面对了Porter教授那个令人不安的真相：卓越运营(operational excellence)并不是战略(strategy)。

是的，卓越运营至关重要且持续具有挑战性；它理应占据管理层大部分时间。不幸的是，它本身并不能保证差异化利润率（战略基本方程式中的正值m）与稳定或增长的市场份额（FES中的s）的结合。竞争对手可以轻易模仿卓越运营带来的改进，最终将这些价值从企业中套利出去。

Netflix在向流媒体过渡的过程中遇到了许多严峻的运营挑战，并逐步加以解决。但即使是这些努力也不足以确保持续的差异化回报。考虑一些例子：

用户界面（UI）开发。 Netflix 理所当然地对其 UI 投入了大量关注。这家公司是一个数据驱动型企业，对 UI 替代方案的 A/B 测试带来了许多频繁的优化(refinements)。不幸的是，正如 Blockbuster 在与 Netflix 的邮购租赁竞争中所展示的那样，UI 是很容易被复制的。
推荐引擎。 Netflix 是推荐引擎开发领域的世界领导者，甚至赞助了 Netflix Prize 大奖赛，其成果在机器学习(machine-learning)社区中至今仍备受瞩目。在这里，人们或许会假设存在某种规模经济(Scale Economies)：随着 Netflix 积累更多数据，其推荐的精准度也会提升。这是事实，但并非线性增长：这些优势的回报递减(diminishing returns)，意味着一个达到可实现规模的小型竞争者也能获得大部分相同的收益。
IT 基础设施。 视频消耗着惊人的带宽和存储：例如，到 2011 年，Netflix 已成为互联网上峰值带宽使用量遥遥领先的最大用户。他们持有这样的观点——这对一家科技公司来说也许出人意料——即这并非他们的核心竞争力(core competence)，并因此做出决定（在我看来是正确的）将信息技术(IT)外包，最终成为亚马逊云服务（Amazon Web Services）的大客户。这缓解了他们许多 IT 扩展方面的烦恼，让他们能够专注于自己最擅长的领域。

上述每一个领域都需要不懈的、专业的专注，但即便如此，解决这些众多问题仍不足够。所有这些进步在长期来看都或多或少能被他人模仿。形成”权势(Power)“的潜力依然遥不可及。

Netflix 意识到内容才是问题的核心。毕竟，优质内容最终代表着任何流媒体服务商的核心价值主张，而对 Netflix 来说，它构成了其成本结构的大部分。不幸的是，内容持有方可以对其授权的节目采取”可变成本定价(variable cost price)“模式，根据使用量向 Netflix 收费。这使得其他被授权方与 Netflix 处于平等地位，无论规模大小，从而消除了任何形成”权势”的机会。

Netflix 战略眼光敏锐的内容主管 Ted Sarandos 通过追求独家内容(exclusives)迈出了应对这一挑战的第一步。乍一看，独家内容对 Netflix 来说似乎是个糟糕的选择：更高的价格意味着订阅者能享受到的内容更少。然而，2010 年 8 月 10 日，Netflix 与 Epix 达成了一项独家协议：

“将 EPIX 加入我们日益增长的流媒体内容库，作为这些精彩内容的独家互联网分销商，标志着 Netflix 作为网络娱乐传播领导者的地位持续显现。” Ted Sarandos 说道。⁸¹

这改变了游戏规则。独家协议的价格是固定的，这意味着一些内容不再具有可变成本(variable cost)。突然之间，Netflix 相对于其他流媒体服务的巨大规模优势开始发挥作用。

但拥有潜在独家版权的所有者也注意到了 Netflix 的成功。最终他们会强硬地讨价还价，索取其中过高的回报份额，甚至利用其他流媒体竞争者作为”诱饵马”(stalking horses)。事实上，Epix 正是这么做的，在 2012 年 9 月 4 日终止了与 Netflix 的协议，转而与亚马逊签约。

因此，在 Sarandos 的赞同下，Netflix 又迈出了下一个合乎逻辑的步骤——原创内容(originals)。在这方面，他们借鉴了 HBO 的剧本——多年前 HBO 向原创内容的转型已使其稳固确立了高端有线频道巨头的地位。Netflix 的第一部原创作品是规模较小的《利勒哈默尔》(Lilyhammer)，但在 2011 年 3 月 16 日，Netflix 投下了一枚重磅炸弹。Deadline Hollywood 大肆报道：

Netflix 进军原创内容领域，与 David Fincher 及 Kevin Spacey 主演的剧集《纸牌屋》(House Of Cards) 达成天价交易 ⁸²

Netflix 砸下了 1 亿美元，击败 HBO、CBS 和 Showtime，锁定了二十六集、两整季的政治惊悚剧。这是一场豪赌，尽管用户数据给了他们一些适度的信心，但风险依然巨大。

他们获得的回报是订阅量的增加和众多奖项，包括九项黄金时段艾美奖提名(Primetime Emmy Nominations)，这是在收益(Benefit)方面的一次胜利，同时也是在壁垒(Barrier)方面取胜的滩头阵地。原创内容毫无疑问地将内容转化为一项固定成本(fixed cost)，确保了强大的规模经济效应，同时也永久性地改变了 Netflix 与内容所有者之间的议价地位。正如 Reed Hastings 所说：

“……如果电视网络停止出售剧集……公司有应对方案。我们就做更多的原创内容……” ⁸³

快进到 2015 年。原创内容现已成为 Netflix 战略的核心，正如下方维基百科图表所显示的那样。

图 8.2：Netflix 原创内容 ⁸⁴

这一稳健战略所创造的价值令人惊叹，股价上涨近 100 倍，市值最终达到约 500 亿美元。

图 8.3：Netflix 股价 ⁸⁵

舵只有在船行进时才起作用

Henry Mintzberg 教授 1987 年的经典文章⁸⁶恰当地将这一过程描述为”打造(crafting)“，而非设计。Netflix 崛起的传奇故事，体现了在面对令人生畏的不确定性时，长期而智慧的适应过程(intelligent adaptation)。这是企业家(entrepreneurs)的领域，而非规划者(planners)的领域。

上述股价 100 倍的增长，正是最初存在的不确定性的一个信号。在 Netflix 取得成功之前，其价值潜力对投资界来说是不透明的，这并非因为投资者考虑欠周或信息不灵，而是因为”通往权势之路”不仅是未知的，而且是不可知的(unknowable)——即便对 Netflix 的管理层而言也是如此。

这是我们对动态学（Dynamics）思考中得出的第一个重要启示：「抵达那里」（动态学/Dynamics）与「身处其中」（静态学/Statics）截然不同。这一区分不仅对学者重要，对实践者同样如此。例如，在战略咨询的早期，二者经常被混为一谈：对静态学的深入研究表明，较高的相对市场份额会带来可观的回报；这进而催生了通过积极定价获取市场份额（动态学）的本能冲动。此类政策通常无法创造价值，因为竞争对手会反击，直到争夺份额的成本通常超过其收益。

这种脱节或许会诱使你拒绝将静态学作为理解动态学的途径，但这是愚蠢的。二十年前，波特教授在一篇富有先见之明的文章中，越过这一错误，洞察到激发我研究方法的根本前提：

任何完整的动态战略理论，都必须以一套将企业特征与市场结果相联系的理论体系为基础。否则，那些导致卓越绩效的动态过程，将无法与那些创造毫无价值的市场地位或公司技能的过程区分开来。⁸⁷

换言之，要评估哪些旅程值得开启，你必须先了解哪些目的地是值得向往的。所幸「7种力量（7 Powers）」恰恰做到了这一点：它绘制出了仅有的七个值得抵达的目的地。

因此，我们可以回顾第一章中我对Netflix流媒体故事的讨论——当时我们是透过静态学的视角来审视它的。这让那些奠定力量根基的关键举措清晰呈现：

竞争地位（Competitive Position）：一项有吸引力的新服务。 Netflix开创性的推出令客户兴奋，用户的涌入推动Netflix获得了早期的相对规模优势，公司从未放弃过这一优势。
行业经济学（Industry Economics）：原创内容与独家内容。 这一举措将内容这一其成本结构中最大的组成部分，从可变成本转化为固定成本，首次通过创造规模经济（Scale Economies）巩固了力量。⁸⁸

这些都是深刻的突破，永久地将流媒体从一个无吸引力的恶性竞争（rat race）大宗商品业务，转变为可靠的现金流生成器。这就是打造「在重要市场中持续获得力量的路径」的真实样貌。再一次，我们不得不惊叹于明茨伯格（Mintzberg）将此称为「精心打造（crafting）」时的敏锐洞察力。Netflix通过连续而深思熟虑的实验，自适应地找到了通往流媒体霸主地位的道路，这再次证明：行动是战略的首要原则，正如它是商业的首要原则一样。这与战略规划那种井然有序的分析方法相去甚远，远超你的想象。

发明（Invention）——力量之母

好了，以上就是Netflix及其流媒体业务的故事。这无疑是一个鼓舞人心的故事，但仅靠一个故事是不够的。我在本章的目标雄心远大得多：帮你弄清楚「我必须做什么才能在我的业务中创造力量？」

通过Netflix，我们看到，创建流媒体业务，然后过渡到原创内容，推动了它「在重要市场中持续获得力量的路径」。为了得出更具普遍意义的理解，让我们退后一步，重新审视这全部七种力量类型，并提出动态学的问题：「你必须做什么才能抵达那里？」

规模经济（Scale Economies）。 对于这第一种力量类型，你必须同时追求一种承诺规模经济的商业模式（行业经济学），同时提供一种差异化吸引力足以拉拢客户并获得相对份额的产品（竞争地位）。
网络经济（Network Economies）。 这里的需求与规模经济类似，区别在于目标是装机基数（installed base），而非销售份额。
被攻占的资源（Cornered Resource）。 你必须以有利的条件获得一项有价值资源的权利。这往往源于你最初开发了该资源，然后获得了它的所有权，最常见的途径是因研究开发成果而获得的专利授权。
品牌（Branding）。 在很长一段时间内，你做出一致的创意选择，从而在客户心中培养起一种超越产品客观属性的情感共鸣（affinity）。
反向定位（Counter-Positioning）。 你开创一种全新的、更优越的商业模式，使现有企业一旦模仿便会承受附带损害。
转换成本（Switching Costs）。 对于转换成本，你必须先获得客户基础，这意味着规模经济和网络经济所要求的同样的新产品要求在这里同样适用。
过程力量（Process Power）。 你演化出一种全新的复杂过程，使其在合理时间内无法被模仿，同时在更长时期内提供显著优势。

我们在此涵盖的内容很多，但你会注意到一条共同的主线：每一种力量类型的首要原因都是发明（invention）——无论是产品、过程、商业模式还是品牌的发明。「『跟风模仿（Me too）』行不通」这句格言指引着力量的创造。

对任何商业人士而言，「『跟风模仿』行不通」直觉上都是正确的。行动、创造、风险——这些是发明的根基。商业价值不会从冷冰冰的分析中产生。激情、偏执（monomania）和领域精通（domain mastery）才是发明的燃料，因此处于核心地位。创始人持续而引人注目的贡献证明了这一点。规划很少能创造力量。一旦你已经建立了力量，规划或许能显著增强它，但如果力量尚不存在，你不能依赖规划。相反，你必须创造能在价值链中产生实质性经济收益的新事物。毫不意外，我们又回到了熊彼特（Schumpeter）那里。

发明与力量的拓扑结构（Topology）

那么，这场力量与发明之舞的要素是什么？剧本通常如下展开：

外部条件的流变（Flux）创造了新的威胁与机遇。对Netflix而言，两者兼有：DVD邮寄业务的最终衰落是威胁，而流媒体则是机遇。
流变的本质决定了它会以断断续续（fits and starts）的方式展开，因此任何希望抓住新条件的公司都必须进行发明——再次强调，是通过精心打造（crafting），而非设计（design）。对单一公司而言，这种结构性的剧变并不频繁发生，但你可以确信它们终将到来。技术不可阻挡的前进步伐保证了这一点。
在这片喧嚣之中，你必须找到通往权力（Power）的路径。Netflix市值增长100倍并非源于对其DVD邮寄业务的微调，而是源于流媒体业务及其无可逾越的规模经济（Scale Economies）。

在此基础上，我现在可以勾勒出权力动态学：

图8.4：权力动态学——1

现在让我们将这一框架应用于Netflix的流媒体业务：⁸⁹

资源（Resources）。你必须从你能调动的能力开始。按照学术惯例，我将这些称为”资源”。它们可以是高度个人化和独特的，如史蒂夫·乔布斯的审美直觉，也可以是企业层面的，如谷歌庞大的有组织数据存储。对Netflix而言，其原有的DVD邮寄业务为流媒体业务提供了诸多相关资源，包括可直接迁移的技能，如推荐引擎（recommendation engine）、用户界面（UI）、客户数据以及与内容所有者的关系。同样重要的是其现有业务平台，使其能够轻松地将流媒体作为DVD邮寄业务的补充，而不是独立服务来提供。这一点远比你想象的重要，因为它平息了人们对初期流媒体目录较小的潜在抱怨——这种抱怨本可能引发致命的负面口碑。然而反过来，Netflix也有许多能力需要培养，随着它们大举进军原创内容（originals），所需的能力集大幅扩展。
外部条件（External conditions）。这些资源随后与一个由不断演变的外部条件——技术、竞争、法律等——驱动的机会集相交汇。对Netflix而言，技术前沿的推进为流媒体打开了潜力之门：半导体领域的摩尔定律（Moore’s Law），加上光通信和存储领域类似的指数级进步。这些趋势的具体体现包括高速互联网连接、可接受成本的数字存储，以及性能足够（显示、存储、图形处理和连接性）的设备的广泛普及。如果Netflix再早一点押注公司命运于流媒体，它们将会陷入绝境——外部条件尚未成熟。
发明（Invention）。对Netflix而言，发明就是它们新的产品方向：流媒体、原创内容以及所有相关的互补品（complements）。是精心打造（Crafted），而非设计（designed）。注意在图8.4中，从”资源”和”外部条件”出发的箭头是虚线而非实线。发明的潜力可能存在，但必须有人抓住它。
权力（Power）。最后一步是大举进军独家内容和原创内容。通过驾驭内容成本，Netflix锻造了强大的规模经济，从而获得了权力。同样请注意图8.4中，从”发明”到”权力”的连线也是虚线。大多数发明并不保证带来权力。正如我所讨论的，运营卓越（operational excellence）——实际上是一个持续的再发明（re-invention）过程——并不会带来权力。

所以，如果你想发展权力，第一步是发明：突破性产品、有吸引力的品牌、创新的商业模式。这是第一步，没错，但它不能是最后一步。如果Netflix发明了流媒体产品却没有引入原创内容，它们将只剩下一个易于模仿的商品化业务。那将不会有权力，业务也几乎没有价值。

这就是7种权力（7 Powers）发挥作用的地方。在发明的过程中，你需要始终警惕权力的契机。7种权力框架将你的注意力聚焦于关键问题上，提高有利结果的概率。这是战略所能实现的最大成就。诚然，这不是全部，但已经很多了。

明茨伯格（Mintzberg）的文章抛出了挑战：「一门智识学科能否对一门技艺（craft）产生有意义的贡献？」或者更具体地说：「战略学（Strategy）对战略实践（strategy）有意义吗？」现在你知道答案了。是的，它可以有意义，但前提是它能在这些决定性的关键时刻引导你走向权力。我开发7种权力正是出于这个目的：一个实用的战略指南针。

发明：双重价值组合拳

到目前为止，一切顺利。通过7种权力的视角，我们得到了一个至关重要的洞见：权力只在发明之后才会到来。如果你希望你的业务创造价值，那么行动和创造力必须居于首位。

但成功不仅仅需要权力；还需要规模。回顾战略的基本方程式：

价值 = [市场规模] * [权力]

在静态学（Statics，本书第一部分）中，我们正确地只关注了权力，并将市场规模视为既定。动态学则不然。回想一下，Netflix的发明（流媒体）不仅创造了获得权力的机会，还创造了流媒体市场本身。两个因素必须同时存在，才能带来100倍的价值增长。发明拥有强大的双重价值组合拳：它既为权力打开了大门，也推动了市场规模的扩张。

图8.5：权力动态学——2

引人注目的价值（Compelling Value）⁹⁰

发明推动系统经济性朝着有利方向变化——你能以更少投入获得更多回报。最终产生的收益会以某种方式在你的公司与价值链其他环节之间进行分配。《7种力量》(7 Powers)的核心就是确保你能够分得这部分增益的一部分。但真正塑造市场规模的，是顾客所体验到的收益。以Netflix流媒体为例，如果顾客没有对这种新的传播方式做出积极回应，那么所有获取”力量”(Power)的机会都将化为乌有。本章余下部分将探讨顾客价值这一面。我将使用”令人无法抗拒的价值”(compelling value) ⁹¹ 这一短语，来描述那些在顾客眼中具有足够优越性、足以推动快速采纳的产品；它们能够引发顾客”必须拥有”的反应。正是这种推动力驱动着FES的左侧——市场规模。

要引发”必须拥有”的反应，产品差异必须足够显著。那么究竟需要多大的差异才够呢？人们很容易想给出一个具体数字。令人敬畏的英特尔CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就这样做过，他建议10倍差异应该是合理的范围。 ⁹² 至少对于他所处的半导体行业而言，这个数字可能完全准确。但在其他领域，这一数字就未必适用。例如，光伏效率提升50%，或者电池储电密度翻倍，可能都足以达到这一标准。

令人无法抗拒的价值要求你调动自身能力(capabilities)，提供能够满足顾客当前未被竞争产品满足的重大需求的产品。正是这种需求推动了顾客采纳。

图8.6：令人无法抗拒的价值

能力驱动的令人无法抗拒的价值：Adobe Acrobat

创造令人无法抗拒的价值有三条不同的路径。每条路径都有不同的战术需求，因此分别思考它们具有指导意义。第一条是能力驱动的令人无法抗拒的价值(Capabilities-led compelling value)：即公司试图将某项能力转化为具有令人无法抗拒价值的产品。

图8.7：能力驱动的发明

以Adobe创造Acrobat为例。在这里，发挥关键作用的能力是Adobe在软件与图形交叉领域已有的精通水平。Adobe联合创始人约翰·沃诺克(John Warnock)希望利用这种专业能力，创造一款能够在不同计算机平台之间透明共享文档、同时精确保持视觉完整性的软件。

经过两年充满挫折与反复的紧张研发，Adobe于1993年6月15日推出了Acrobat 1.0。Acrobat似乎代表着所有公司都面临的一个棘手问题——文档混乱——的解决方案。因此，市场期待极为强烈：

……它被大肆炒作。期望值高得难以置信。它是紧随Photoshop之后推出的，而Photoshop非常迅速地取得了成功。 ⁹³

但第一年销售额勉强超过200万美元，第二年也没有好多少。技术负责人鲍勃·伍尔夫(Bob Wulff)保住了工作，但Acrobat总经理的职位却走马灯般更换。不久之后，2.0版本也宣告失败。

最终，技术的进步（在本案例中是互联网的兴起）为Acrobat创造了意想不到的机会。HTML作为互联网的核心语言，会使文档重新排版以适应用户的平台。在大多数情况下这没有问题，但有许多文档（例如演示文稿和合同）需要保留原始的精确外观和感受。Acrobat正好满足了这一需求。到1996年底，销售额达到2500万美元；到1998年底，达到5800万美元。十年后，Acrobat成长为一项接近十亿美元规模的业务，对Adobe的价值贡献举足轻重。

但能力驱动型举措存在这样的不确定性：顾客需求是未知的，使得这类努力风险极高。事实上风险如此之大，以至于这类举措可能只应在早期就出现确定的壁垒(Barrier)时才值得开展。同样要警惕的是：在这种情况下，顾客对自身需求的表述可能提供一些指导，但也可能极具误导性。例如，IBM在Adobe推进Acrobat项目早期曾给予鼓励，但后来又因软件的不足而退缩。这一动态正是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)那句名言背后的含义：

很多时候，人们在你向他们展示之前并不知道自己想要什么。 ⁹⁴

成功要求公司持续留在游戏中，并适当调整以满足情境的要求。通常这需要很长时间——以Adobe为例是五年——而且会经历许多曲折反复。应当避免做出充满激情、附带巨大期望的高调承诺。如果新业务是独立运营的，这类承诺将导致难以为继的外部融资需求；而如果新业务是由现有业务孵化的，这类承诺将激发企业内部那些总是潜伏着、伺机扼杀新举措的”抗体”(antibodies)。

顾客驱动的令人无法抗拒的价值：康宁光纤

通向令人无法抗拒的价值的第二条路径是顾客驱动的令人无法抗拒的价值(customer-led compelling value)。在这种情况下，许多参与者察觉到一个未被满足的需求，但没人知道如何满足它。

图8.8：顾客驱动的发明

康宁(Corning)的光纤就是一个很好的例子。到20世纪70年代初，光纤——也称为波导(waveguides)——已被视为通信领域的圣杯，具备处理大幅增加的传输流量密度的潜力。光纤的成功研发似乎能够确保任何能够攻克这一难题的公司获得令人无法抗拒的价值。不幸的是，光纤玻璃所要求的透明度几乎是不可想象的：如果海洋具备这样的透明度，你站在马里亚纳海沟上方，可以一直看到35,798英尺下的海底。

更令人望而生畏的是，康宁(Corning)的实力被远远超越，资源也严重不足。尽管该公司在玻璃领域实力雄厚，但在电信领域却是新手，与其他参与者相比简直微不足道。即使是电信技术的世界领导者、相对康宁堪称庞然大物的AT&T，最近也将目光转向了光通信这块大蛋糕。

那些竞争对手选择了一条相当合乎逻辑、循序渐进(incremental)的道路来寻找透明度问题的解决方案。他们使用了在短距离光纤中已经成功的玻璃配方，然后试图对其进行调整以增强清晰度。麻省理工学院物理学博士、康宁老员工弗兰克·毛雷尔(Frank Maurer)却选择了另一个方向。他决定采用纯二氧化硅——一种已知具有极高清晰度的玻璃——并尝试从头开始用它制造波导(waveguides)。二氧化硅是一种非常难以处理的材料，熔点高、粘度大，但它有两个优势：从一开始它就极其清澈，而且作为一种材料，康宁比任何其他公司都更熟悉它。

光纤由外包层和内芯组成，这两者之间界面的物理特性可以防止光”泄漏出去”。毛雷尔和他的两位团队成员唐·凯克(Don Keck)和彼得·舒尔茨(Peter Schultz)面临着一个巨大的障碍：如何将二氧化硅注入内芯。经过多次失败后，团队最终想到了使用气相沉积(vapor deposition)在包层玻璃内部沉积一层均匀的二氧化硅薄膜的想法。

1970年9月，舒尔茨和凯克拉出了整整一公里的光纤。尽管它在包装过程中断裂了，但他们仍然得到了两个极好的样品。光纤在某个周五下午晚些时候准备好进行测试。舒尔茨已经回家了，但凯克迫不及待地想要测试这根光纤，又担心它的脆弱性。

他搭建了一个测试装置，将红色氦氖激光束对准光纤以帮助对齐。“我记得非常清楚，当我移动光纤，激光点击中内芯的那一刻，突然间我看到了一道闪光”……凯克回忆道……[起初他感到困惑，]最终他意识到光已经在200米长的光纤中来回穿行……他面前是有史以来最清澈的玻璃。”

尽管这并非故事的终章，但这一透明度的突破才是真正实现引人注目价值(compelling value)的发展。光学传输大幅降低了人类一项重要需求的价格：远距离互动。光纤很快成为上个世纪最伟大的赋能技术(enabling technologies)之一，深刻地改变了社会的几乎每一个领域：社会、工业、军事、学术等。当然，我们今天所熟知的互联网，没有光纤是不可能存在的。

这个案例中的不确定性是技术性的：「我们能发明它吗？」

竞争者驱动的引人注目价值：索尼PlayStation

通往引人注目价值的第三条也是最后一条路径是竞争者驱动(competitor-led)。在这种情况下，竞争对手已经将一款成功的产品推向市场，而发明者必须创造出（在整体产品意义上）好得多的东西，以引发”必须拥有”的反应。

图8.9：竞争者驱动的发明

索尼的PlayStation展现了竞争者驱动的引人注目价值。在1990年代初期，索尼在消费电子领域是一个令人敬畏的存在，但在视频游戏领域却是新人，面对着任天堂和世嘉这些根深蒂固的对手。

再一次，技术前沿的推进为开拓性的挑战者创造了一个机会。一款渐进式产品几乎没有机会从根基稳固的对手那里抢得先机，但索尼的久多良木健(Ken Kutaragi)——一位才华横溢、个性鲜明的工程师，也是索尼进军视频游戏领域的尖兵——坚信实时3D图形的突破将带来”必须拥有”的反应。沉浸感是游戏玩家的极乐境界，而3D是模拟现实的阶跃式变化，能引发一系列2D无法产生的左右脑反应。

PlayStation的故事有许多戏剧性的时刻，所有这些都最终归结为索尼总裁大贺典雄(Norio Ohga)亲自担保的关键芯片订单：

1993年5月，执行委员会听取了德中(Tokunaka，久多良木的直接上司)和久多良木的演讲，并在大贺的带领下，批准了5000万美元的投资来开发这台机器核心的计算机芯片，尽管新业务的前景充其量也是不确定的……德中回忆说，当他写下130万颗计算机芯片的采购订单时，他的手在颤抖……

1994年12月3日，索尼在日本发布了PlayStation。商店外排起了长队。一个月内售出了30万台主机。到1999财年结束时(3月31日)，视频游戏业务占索尼营业利润的27%。当PlayStation 2在2000年发布时，已安装基数达到9000万台，完全使竞争对手任天堂的1800万台N64销量黯然失色，并将可怜的世嘉彻底埋葬，世嘉的Saturn只售出了900万台。如今，当索尼寻求自我重塑时，其视频游戏业务仍是为数不多的亮点之一。

在竞争者驱动的引人注目价值案例中，不确定性是双重的：(1) 新功能是否具有足够的差异化吸引力来推动市场份额的增长？(2) 现有竞争对手在反应上是否会被充分延迟？

竞争对手驱动的源起往往需要在前期做出令人揪心的大爆炸式承诺。时间常数更短，竞争响应也更加迫近。通常，你必须提前与互补品提供方达成正式安排——若没有此类承诺，他们不会签约。例如，在 PlayStation 的案例中，索尼必须向独立游戏公司做出此类承诺，以确保他们最初愿意为该平台开发游戏。在 iPhone 的案例中，则是与电信巨头达成的协议。

结论

这两个问题——“我必须做什么？”和”我何时能做？“——掌握着在你的业务中建立力量(Power)的关键。本章涵盖了第一个问题，而在下一章中，我们将很快探讨第二个问题。

“做什么？”这个问题的答案为动态(Dynamics)提供了至关重要的洞察：力量(Power)紧随发明而来，无论是产品、流程、品牌还是商业模式上的发明。然而，大多数发明仅仅是卓越运营(operational excellence)的表现，因此无法免于竞争的套利(arbitraging)行为。所以在这个发明逐步成形的形成期，你必须使自己适应力量(Power)的紧迫需求，并始终保持警觉。这就是我开发七力(7 Powers)的原因——为你提供一份现成的指南。

史蒂夫·乔布斯以倡导”极其伟大的产品”而闻名。这并非心血来潮，而是具有深刻战略性的。发明不仅打开了通向力量(Power)的大门，也推动了市场规模的扩张——这是战略基本方程式(Fundamental Equation of Strategy)的另一半。

那么让我们转向互补的问题。现在是回答”何时？“的时候了。

附录 8.1：股权投资与作为战略指南针(Strategy Compass)的七力(7 Powers)

除了作为战略顾问的职业外，我数十年来也是一位活跃的股权投资者，运用我从力量动态(Power Dynamics)中获得的对商业价值的理解，以及我开发的包括七力(7 Powers)在内的完整战略工具箱。力量动态工具箱(Power Dynamics Toolkit)在附录 9.1 中有所描述。我在这段较长时期内的投资业绩与本书的主题有一定相关性。我所做的投资基于这样一个判断：七力(7 Powers)框架在高变动情境下能够更敏锐地准确刻画力量(Power)的前景。但在高变动情境下事前(ex ante)评估力量(Power)前景，也正是商业人士对战略指南针(strategy compass)需求的来源。让我详细说明一下。

首先，总结战略指南针(strategy compass)的论点：

我已经做出了一个基础性假设：战略与各种策略只关乎一件事——潜在的基本商业价值。我将其称为价值公理(Value Axiom)，它是力量动态(Power Dynamics)和七力(7 Powers)的基石。这一论断代表了我有意为之的聚焦收窄。过去几十年向我证明，采纳价值公理(Value Axiom)能带来许多敏锐的洞察和实用价值。
对一个企业而言，最重要的”价值时刻”远远地发生在战略基本方程式(Fundamental Equation of Strategy)、市场规模和力量(Power)的不确定性大幅缩减之时。在那一刻，未来的现金流呈现出阶跃式的透明度提升。
正是发明时期及其所有的高变动状态(high flux)，催生了这一”价值时刻”，为市场规模和力量(Power)两方面都提供了取得进展的潜力。在这一区间内，高度不确定性持续存在，因为这些转变通常不是线性的，且相当难以准确预测。
战略(这一学科)只有作为战略指南针(strategy compass)指导一线”发明者(inventors)“时，才能在这一时期做出贡献，提高他们找到满足箴言(The Mantra)路径的可能性。
要充当这样的认知向导，战略框架必须简洁(simple)但不简单化(simplistic)。这就是七力(7 Powers)的目标。

那么这与活跃的股权投资有何相关？

据我所知，七力(7 Powers)适用于所有地方的所有企业。此外，它建立在基本商业价值之上，这也是一大类投资者所关心的。这是否意味着运用七力(7 Powers)可以为任何公司的投资带来阿尔法(alpha)⁹⁹？当然不是。

在几乎所有情况下，力量(Power)的潜力和市场规模对精明的投资专业人士而言都已足够明显。特别是，它们通常可以在历史财务数据的指标中找到。阿尔法(alpha)依赖于对有效市场假说(Efficient Market Hypothesis)半强式形态的例外：你需要实质性的信息优势。在这些情况下，七力(7 Powers)并不提供此类优势。

唯一可以期待运用七力(7 Powers)获得阿尔法(alpha)的地方，是那些透明度并非如此的情境——换言之，存在不透明性(opacity)——且这种不透明性能够被七力(7 Powers)所穿透。

不透明性(opacity)的一个主要驱动因素是高变动状态(high flux)：如果一家企业处于快速变化的环境中，那么投资专业人士面对的关于未来自由现金流(free cash flow)的信息往往具有更高的不确定性区间。但高变动状态(high flux)也伴随着围绕”价值时刻”的那类条件。因此，如果七力(7 Powers)能够通过事前(ex ante)识别这些情境中的力量(Power)而带来阿尔法(alpha)，那么它也有望同样地帮助一线发明者(inventors)找到满足箴言(The Mantra)的路径。

那么我用这种方法做得怎么样？我是否能够带来阿尔法(alpha)？我的活跃投资记录可以追溯到二十二年前，但我会简要回答这些问题。我拥有从1994年初至2015年间在市场中的全部4664个交易日的每日投资组合回报数据。¹⁰⁰ 我逐年的年度毛回报率显示在下方图表中。

图 8.10：Helmer 活跃股权投资年度毛回报率（1994—2015）

因此，在这22年里，我有17年完全投入市场，3年部分投入，2年完全退出市场。在20个投资年份中（17个完全投入年份和3个部分投入年份），我的总回报有14年超过了市场，有6年低于市场。在我积极投资的这些交易日里，我实现了年均41.5%的回报率，而标普500 TR指数为年均14.9%。因此，平均而言，我每年比标普500 TR指数高出26.6%。¹⁰¹

然而，我高度集中的方法导致了与整体市场不同的风险特征。所以我们也应该看看风险调整后的回报。一种方法是排除整体市场的影响（贝塔系数）。这产生了24.3%的年均阿尔法(alpha)（平均每个交易日9.1个基点的阿尔法）。

图8.11：赫尔默主动股票投资的风险/回报

投资年份

由于高度集中，¹⁰² 我的方法波动性更高：年化31.6%，而标普500 TR为15.8%。评估与此相关的风险/回报的一种有用方法是计算投资者”击败”市场的可能性。为了对所有4664个交易日进行此项计算，我计算了风险/回报概况：

风险。如果投资者使用我的方法持续一年、两年、三年和四年，跑输市场的概率是多少？¹⁰³
回报。在这一年、两年、三年和四年期间，平均年回报率会是多少？

上面的图8.11显示了这些计算结果。这张图表表明，从历史上看，如果你基于这种方法进行投资并持续投资4年，你大约有3%的概率不能跑赢市场（这是你的”风险”），而四年持有期的平均回报每年比市场高出约30%（这是你的”回报”）。

因此，基于这两个衡量标准，运用七大力量(7 Powers)在较长时期内历来都能带来异常有吸引力的回报。我不知道还有其他战略框架能产生这样的结果。因此，七大力量(7 Powers)似乎是一种特别敏锐的工具，能够在高度变化的情况下事先(ex ante)识别力量(Power)的潜力。这进一步保证了它作为商业领袖在关键”价值时刻”——这些时刻也不可避免地处于高度变化中——的认知框架(cognitive frame)的实用性。

第九章

力量进程(THE POWER PROGRESSION)

周而复始

英特尔从零开始

在引言中，我用英特尔的案例研究来证明力量(Power)在价值创造中的首要地位。他们的经历特别具有启示意义，因为他们失败的存储器业务为他们利润丰厚的微处理器业务提供了一个完美的”对照”案例。¹⁰⁴ 英特尔所有的相当大的优势同样适用于这两项业务：无与伦比的领导力和管理能力、技术深度、制造能力、爆炸性增长的市场等等。但结果却截然不同：在存储器业务上痛苦地退出，而在微处理器业务上则获得了持久的高利润。区别在哪里？一个拥有力量(Power)，而另一个没有。这两个案例研究强调了这一点：你的业务必须获得力量(Power)。仅仅运营卓越是不够的。

在上一章中，我讨论了动态(Dynamics)的第一个问题：“企业首先要做什么才能达到那个力量(Power)的位置？”那一章得出的理解完全适用于英特尔——一切都始于发明。更具体地说，是在履行与日本计算器公司Busicom的芯片设计合同时发明了微处理器。¹⁰⁵

在本章中，我将处理动态(Dynamics)的第二个问题：“你何时能达到力量(Power)的位置？”首先，我将为英特尔的微处理器业务回答这个问题。在此基础上，我将进一步推导出力量进程(The Power Progression)，这是一个回答每种力量(Power)类型”何时？“问题的框架。但首先，让我们来看英特尔。

英特尔在微处理器领域获得力量(Power)的道路是一段漫长而曲折的旅程。与大多数变革性产品一样，英特尔的微处理器业务充满了分歧和不确定性。在内部，企业抗体(corporate antibodies)全力出动。公司才华横溢的销售和营销主管Bill Graham全力以赴反对推进微处理器业务——他无法想象这项业务的销量如何能值得耗尽英特尔稀缺的现金。董事会也担心这种分散资源的做法会代价过高，但CEO鲍勃·诺伊斯(Bob Noyce)和董事长阿瑟·洛克(Arthur Rock)力挽狂澜，Graham输掉了这场争斗。

如上所述，英特尔最初是为日本公司Busicom设计其开创性的微处理器，所以他们首先必须买回这项发明的权利。他们成功了，不久之后，英特尔推出了其最早的商用微处理器4004。然后，经过一些进一步的拖延，英特尔最终为其设计团队提供了全额资金，这导致了4004的继任者——1972年的8008。进一步的开发工作随之而来，最终在1978年实现了完全16位的8086的突破。

外部挑战与内部挑战同样艰巨。在客户层面，4004几乎没有获得任何商业牵引力。半导体是一种组件(component)，而非最终产品。在这种情况下，采购承诺取决于其他制造商对新组件的评估、将其整合到自己的产品设计中，然后再将这些产品提供给消费者。这些滞后效应一向显著，但对于微处理器来说尤为突出，原因很简单——这款产品太过激进，不是渐进式改进，而是提供计算功能的一种全然不同的方式。

竞争对手也带来了出乎意料的挑战。该技术较长的采纳前置期(lead time)给了竞争对手充足的时间，使他们能够在英特尔的经验基础上开发自己的产品。1978年末，英特尔猛然发现，自己非但没有领跑业界，反而正在失去设计采用机会(design win)。甚至英特尔内部人士也承认，摩托罗拉68000是更优越的产品。摧毁其内存业务的竞争态势(competitive dynamic)如今也威胁到了微处理器业务。

英特尔以安迪·格鲁夫(Andy Grove)铸就的公司风格——攻击性十足——做出了回应，发起了”压垮行动”(Operation Crush)，这是一场在销售和市场营销上的大胆正面进攻。英特尔领导层设定了一个极为激进的目标：在一年内获得2000个设计采用，公司开始执行这场全公司范围内的”圣战”(crusade)。

这场强力推进激励了英特尔人厄尔·惠特斯通(Earl Whetstone)去尝试一个胜算渺茫的销售目标：IBM。在那之前，大多数人都假设IBM会从内部供应任何重要的半导体需求。该公司拥有自己的微处理器IBM 801 RISC，其性能远胜于8086，加之其内部半导体制造系统的规模比任何独立半导体公司都大。

但IBM的时代已经变了。他们错过了小型计算机(minicomputer)的繁荣；其在计算机市场的整体份额大幅萎缩，股价也下跌了。这种挫败让他们对新的经营方式抱持开放态度，最终促成了”国际象棋项目”(Project Chess)——一个资金充裕的项目，旨在仅用一年时间开发出一台个人计算机。

为了控制成本并尽量减少延误，IBM放弃了各种惯常做法，于是英特尔的惠特斯通惊讶地发现，“国际象棋项目”在佛罗里达州博卡拉顿(Boca Raton)新任命的负责人唐·埃斯特里奇(Don Estridge)对他持欢迎态度。

埃斯特里奇和他的团队付出了赫拉克勒斯式(herculean)的努力，按时完成了一年期限，开发出了具有革命性的IBM PC，其中包括英特尔8088——8086的简化版。没有人能预料到随之而来的市场爆炸。IBM PC于1981年8月12日推出。在接下来的一年里，它售出了75万台。¹⁰⁶ 其中每一台都搭载了英特尔8088。终于，英特尔微处理器的”母矿级”(mother lode)应用应运而生。

从发明到力量

下图显示了从8088设计采用到2015年底英特尔的股价。

图9.1：英特尔股价对比标普500总回报指数（指数值：1980年3月17日 = 1.00）¹⁰⁷

在此期间，英特尔的市值飙升至超过1000亿美元的稀有高度并保持在那里。其股价上涨了8500%以上，相比之下标普500总回报指数仅上涨约2000%。所有这些价值都来自其微处理器业务。更具体地说，它源于”七力”(7 Powers)中的三种：¹⁰⁸

规模经济(Scale Economies)。借力于IBM PC这艘火箭飞船，英特尔在规模上获得了巨大优势，并从未拱手让出。这通过几种方式实现了更低的单位成本：
- 芯片设计的固定成本(fixed cost)。 半导体设计的成本非常高。英特尔能够将这一固定成本分摊到更高的产量上，大幅降低每单位的设计成本。
- 固定的工厂设计成本。 半导体工厂(fab)既复杂又昂贵。英特尔的方法采用单一设计，因此工厂设计成本被分摊到许多工厂中，再次降低了每片芯片的成本。
- 光刻技术(lithography)进步中的先发优势。 每一代半导体都向更小尺度的特征演进。这带来了显著的制造和产品效率提升。凭借更高的需求预测，英特尔能够更早地证明将工厂迁移至更小蚀刻线宽是合理的，从而在任何时刻进一步增强其每片芯片的成本优势。
网络经济(Network Economies)。消费者购买的不仅仅是芯片；他们甚至不仅仅是在买PC。当购买一台个人电脑时，他们真正购买的是：完成某些任务的能力，而这些任务是由运行在PC上的应用程序所赋能的，这意味着软件和硬件如同手与手套般紧密配合；它们是互补品(complements)。在消费PC销售的早期，由于芯片的内存和速度限制，操作系统和某些应用程序必须专门针对处理器编程。特别地，让IBM PC一炮而红的程序——电子表格Lotus 123——是专门为英特尔处理器编写的，由微软提供的操作系统MS-DOS亦是如此。这意味着当其他PC制造商进入市场时，他们必须使用IBM兼容机(clones)，否则就没有程序可用。这意味着他们使用了英特尔或与英特尔兼容的芯片。网络经济效应正在发挥作用。
转换成本(Switching Costs)。如果你拥有一台PC并考虑切换到其他产品，同样的芯片专属编程会让你无法迁移到非英特尔机器。否则，你在当前程序上投入的所有辛苦时间都将无法使用。

随着时间的推移，操作系统和应用软件从芯片层级抽象出来，基本上消解了任何网络经济效应，但到那时英特尔已经获得了巨大的规模优势。我的前合伙人比尔·米切尔(Bill Mitchell)说得很好：

“英特尔(Intel)的故事一句话概括就是：一次设计中标，然后是长达十五年的极高转换成本(Switching Costs)，再然后是规模经济(Scale Economies)。” :::

英特尔(Intel)究竟是如何在每一种力量(Power)来源上达到这一地位的？

规模经济(Scale Economies)。为了确立这一优势，英特尔(Intel)在个人电脑(PC)市场爆炸性增长阶段结束之前抢占了所需的市场份额领先地位。一旦增长趋于稳定，竞争格局明朗，销量领先者就能够并且会利用其成本优势来抵御竞争对手。
网络经济(Network Economies)。起飞阶段的重要性在网络经济中更为突出。网络经济通常具有一个临界点(tipping point)：一旦领先者在安装基础上建立优势，大多数用户都会发现选择该领先者更符合自身利益。对于应用软件开发者而言，具有足够规模的有吸引力的微型计算机平台选择被收窄至仅剩两个：苹果(Apple)和PC。缺乏有竞争力应用的其他平台注定走向消亡。
转换成本(Switching Costs)。即使是转换成本，起飞期也是关键阶段：首先，转换成本是先到达客户者的力量来源，而大量客户关系正是在起飞阶段建立的；其次，在起飞期，客户往往难以找到任何供应商，因此最终会通过价格竞争将转换成本对新客户的价值套利消除——而这种竞争在此阶段尚未出现。

力量演进：起飞

因此我们看到：英特尔(Intel)所有的力量(Power)来源都根植于起飞期。再次强调，起飞是能够以有利条件实现差异化客户获取的阶段，这就是为什么它呈现出如此理想的力量机会。此时市场处于高度流动状态，套利过程中的正常时滞对结果具有实质性影响：解决不确定性、透明度、产品调优、产能建设、渠道建立、有效营销等等。对英特尔(Intel)而言，“压制行动”(Operation Crush)对其力量的形成起到了关键作用。而在一个成熟的业务中，这不过是套利过程中的常规博弈罢了。

增长率的什么截止点标志着起飞期的结束？这取决于市场的流动性和不确定性程度，但根据我的经验，每年30%—40%似乎是一个可行的选择。按此衡量，对于PC市场，起飞期可能始于1975年的8080芯片，并持续至1983年。

图9.2：微型计算机出货量年增长率(单位)

*三年移动平均

有了这一理解，你就能看出英特尔(Intel)是在最后关头赶上的。他们在关键时刻果断与竞争对手集团(peloton)拉开了差距。如果PC市场在没有他们的情况下再向前推进一两年，机会之窗肯定会关闭——突破将不再可能。英特尔(Intel)或许还能获得一些销售，但随着规模经济(Scale Economies)的机会迅速消退，其获取力量的前景将会黯淡。换个角度看，如果是另一家公司赢得了IBM的合同，今天我们所知的英特尔(Intel)将不复存在。

这种情况会产生一种常见的假阳性(false positive)。通常在爆炸性增长阶段，公司会展现出相当亮眼的财务数据。前景看起来一片光明。长期成功似乎已成定局。不幸的是，如果一家公司尚未建立起力量(Power)，一旦增长放缓，竞争套利就会迎头赶上；基本面将开始主导，早期的良好回报将证明只是昙花一现。作为一名战略家和价值投资者(value investor)，每当我听到某位首席执行官(CEO)或首席财务官(CFO)表示他们对资金雄厚的竞争对手进入其市场感到高兴，并坚称这”验证了市场”时，我都不禁心头一紧。1981年，在IBM PC发布之时，苹果(Apple)竟然厚颜在《华尔街日报》(Wall Street Journal)上刊登大幅广告：“欢迎，IBM。我们是认真的。” 他们并未理解起飞阶段力量获取(Power attainment)的本质：你和你的竞争对手正在进行一场相对规模的赛跑，最终只能有一个赢家。

英特尔(Intel)的经历传达了一个至关重要的”何时？“的教训：起飞期是一个独一无二的时间窗口。只有在此期间，你才能启动三种重要的力量类型：规模经济(Scale Economies)、网络经济(Network Economies)和转换成本(Switching Costs)。如果未能把握，这些机会将永远消失。

力量演进的时钟

鉴于起飞期对建立力量(Power)的关键重要性，校准力量获取的时钟应划分为三个时间窗口——起飞前、起飞中和起飞后：

阶段1：之前——起源(Origination)。此阶段发生在公司跨越令人信服的价值门槛(compelling value threshold)之前，一旦跨越，销售将迅速加速。对于微处理器(microprocessors)而言，整个Busicom时期，包括英特尔(Intel)在8080发布之前的所有努力，都属于起源阶段。

阶段2：之中——起飞(Takeoff)。这是爆炸性增长的时期。

阶段3：之后——稳定(Stability)。业务可能仍在大幅增长，但增长已从”爆炸性”水平放缓，以每年30%—40%的单位增长率作为可行的截止点。高于此速率时，市场两年翻一番，流动性足以让市场领导地位发生更替而不会引发破坏价值的反制行动。

一个警示：按增长阶段划分不应让人误以为上述阶段与众所周知的产品生命周期阶段（引入、增长、成熟和衰退）相吻合。它们并不一致，而且差异至关重要。首先，上述三个阶段是由业务增长（business growth）这一指标定义的，而非行业增长（industry growth）（见附录9.3中的定义）。业务增长最能反映一家公司在该业务中所面临的变动程度。其次，分界点完全不同：起源阶段（origination）先于这些熟悉的产品生命周期阶段，并且可能在很长一段时间内毫无销售；而稳定阶段（stability）则呈现出可观的增长，因此它与生命周期模型的后三个阶段都有重叠。我的划分利用起飞（takeoff）来界定各阶段。当试图判断权力（Power）的可获得性时，这种分组就显得至关重要。产品生命周期的分组无法达成此目的。

铭记这一点，我现在可以应对本章开头提出的挑战：“能否对权力何时建立作出有意义的概括？”我将使用与第8章相同的方法论，按权力类型来解析这个问题：“对于7种权力中的每一种，它们必须在起源阶段、起飞阶段还是稳定阶段建立？”

进一步提炼，我真正要问的是：“必须何时建立壁垒（Barrier）？”权力源于利益（Benefit）和壁垒（Barrier）的同时存在。这两者在动态学（Dynamics）中都扮演着关键角色。第8章证明了发明（invention）在植入利益和铸就权力潜能方面所起的至关重要的作用。但正如我在本书中反复讨论的，利益是常见的，它们对公司价值往往影响甚微，因为通常会受到完全套利（full arbitrage）的影响。真正的价值潜能存在于那些罕见的情况——在这些情况下你能阻止这种套利，而正是壁垒达成了这一点。因此，权力的决定性获得往往与壁垒的建立同步发生。

权力进程图（Power Progression）描绘了这一壁垒时机。以前面讨论过的英特尔为例：

图9.3

权力进程图按权力类型描绘了权力必须建立的时点。它指明了窗口何时开启。当然，英特尔的三种权力类型延续进入了稳定阶段；这就是该公司价值得以持续的原因。然而，如果英特尔在到达稳定阶段时还未建立规模经济（Scale Economies）、网络经济（Network Economies）或转换成本（Switching Costs），那么权力的可能性将永远消失。它们可能会沦为一家低利润的电子元件公司，这是一种永无止境的命运陷阱，等待着许多其他半导体公司，包括仅仅几年前在内存业务上击败英特尔的日本巨头。

权力进程：起源阶段

现在让我们将注意力转向发生在起飞之前的起源阶段。在这个较早的时期，通常有两种类型的权力首先变得可用。

资源垄断（Cornered Resource）。 英特尔在微处理器之战中取得胜利的关键一步是从Busicom手中重新获得其发明的权利，这是在起飞前三年完成的。如果英特尔没有重新获得这些微处理器权利，另一家公司就会对它们行使这种权力，可能会阻止它们进入这个业务。

在英特尔，另一项起飞前的资源垄断也可以充分论证：鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·格鲁夫（Andy Grove）这一强大的三人组。亚瑟·洛克（Arthur Rock）曾说过，英特尔需要诺伊斯、摩尔和格鲁夫，而且要按这个顺序，洛克也急切地用真金白银兑现了他的话。也许在他们缺席的情况下，其他领导者或管理者可能会挺身而出，但很难想象没有这三人英特尔会取得成功。三人都具备深厚的技术能力，但每个人都带来了其他人所缺乏的才能。诺伊斯的远见卓识在发现微处理器的潜力并予以支持方面被证明是必不可少的。摩尔深厚的科学功底帮助解决了半导体早期严重的生产问题。格鲁夫对执行力毫不妥协的专注，将英特尔推向了一种本来可能难以企及的卓越水平。将三种如此的能力组合到一个运转良好的高层管理团队中将是一个艰巨的挑战，尤其是对于一家初创公司而言。

事实上，起飞前的资源垄断是许多重要变革性成功的基础。例如，药品专利构成了品牌制药业务的基础，这一行业的变革性成功创造了数千亿美元的股东价值。这种从一开始就有保障的权力前景，正是支撑该行业愿意将数十亿美元投入高风险研究工作的根本原因。¹¹¹

反向定位（Counter-Positioning）。 反向定位要求发明一种有吸引力的商业模式，给现有企业带来一个令人头痛的”做也死，不做也死”的死胡同。正是这种商业模式的整体产品（whole product）为挑战者创造了起飞，所以它必须先于起飞阶段，并发生在起源阶段。

因此，反向定位和资源垄断最有可能在起源阶段建立。这些都是绝佳、持久的权力类型，正是因为只要执行得当，你的”通往权力之路”就会及早被锁定。我已将这两种权力映射到下面的权力进程图中。

图9.4

权力进程：稳定阶段

最后，有两种类型的权力可能在稳定阶段建立。

流程力量(Process Power)。 流程力量发生在一家公司随着时间推移发展出一种显著优越的内部流程，而竞争对手无法轻易模仿。流程力量通常只在稳定阶段才能体现。为什么是这个时候？因为只有当一家公司规模扩大到足够程度并运营足够长时间后，它才能演化出足够复杂或不透明、难以被快速模仿的流程。¹¹²

品牌力(Branding)。 在品牌力的构成中，只有一个具有重要意义的壁垒(Barrier)：挑战者在模仿时所面临的漫长时间和不确定性。想想一个新进入者要对抗爱马仕(Hermès)所面临的陡峭斜坡，爱马仕经过数十年精心培育出的品质和独特性。由于这条漫长的道路是其决定性特征，品牌力的机会必须明确归属于稳定阶段。在此之前，根本没有足够的时间深思熟虑地培育必要的联想。 :::

你可能会自我安慰地认为在起源阶段(origination)存在品牌力的机会。也许你现有的品牌正在考虑一些变革性举措，进军一个全新的业务领域？你合理地假设品牌的声誉可以从一开始就提供显著的定价力(pricing Power)。请谨慎：这是可能的，但很罕见。考虑诸如爱马仕干邑(Hermès Cognac)或保时捷(Porsche)太阳镜这样的失败案例。也许最显著的例外是迪士尼(Disney)进军主题公园。但同样，这样的案例很罕见。

图9.5

这就完整地填充了力量进程图(Power Progression)，它回答了”对于7种力量(7 Powers)中的每一种，力量何时首次变得可用？“这是一个有力的简化方法，因为它使你能够快速将寻找力量的范围缩小到仅仅那些与你业务当前增长阶段相匹配的类型。

力量进程图为波特教授(Professor Porter)的洞见——在处理动态学(Dynamics)之前先理解静态学(Statics)——提供了另一个坚实的实例化。这个关于战略窗口时机的关键问题，只有通过对各个力量类型分别提问才能得到有意义的回答，而这些类型由静态学揭示。

四种壁垒的时间特征

现在让我们按时间划分先前发展的7种力量图表。

图9.6：按时间划分的7种力量

这凸显了另一个动态学的洞见：四种通用壁垒中的每一种都是阶段特定的。这源于这些壁垒的本质：

滞后效应(Hysteresis)。 此处的壁垒是什么？是所有参与者都面临的结构性时间常数。因此，依赖于滞后效应的所有力量都只能在稳定阶段才变得可用，这是有道理的，因为起飞(takeoff)阶段相对短暂，通常无法提供足够的时间来积累收益(Benefit)，因为它受到时间常数的约束。
附带损害(Collateral Damage)。 这里是挑战者商业模式的经济学威胁着对在位者(incumbent)造成附带损害。但是，这种商业模式的启动正是让挑战者起步的原因，因此它必须发生在起源阶段。
政令(Fiat)。 这里的关键问题涉及由政令保护的”权利”是否已被充分定价。随着涉及垄断资源(Cornered Resource)的商业主张在起飞阶段发展，该资源的价值变得更广为人知，大大降低了它被实质性低估的可能性，而它必须被低估才能符合垄断资源的资格。
获取市场份额的成本(Cost of Gaining Share)。 当然，获取市场份额这一整个概念在起源阶段没有任何意义，因为销售尚未实现。当业务起飞时，有许多因素决定哪家公司能够最快速地扩张：渠道位置、产品特性、沟通方式、地理位置、生产约束等等。因此，市场份额的”价格”通常不反映其内在的长期价值。到达稳定阶段后，最有效的方式变得更广为人知并可被许多参与者获取。在那里，客户的关注点从”我能得到它吗？“转向”什么是最好的交易？“在这种情况下，每个参与者都掌握了市场份额的价值并会相应地博弈，通常会将其价值套利掉(arbitraging)。因此，一般而言，只有在起飞阶段，参与者才能以有吸引力的条件获取市场份额；否则代价过高，不值得为之。

力量进程图——数据（力量类型的频率直方图）

到目前为止，我一直依靠理论，辅以轶事支持，来发展力量进程图。为了提供一些实证验证，我转向了我学生的研究，因为在过去七年里，我一直在斯坦福大学经济学系教授商业战略。我让一个团队审查了我所有学生研究论文中力量的实例，以确定每种力量首次出现的阶段。下面的频率直方图(frequency histogram)展示了这一提炼的结果。

图9.7

这个直方图为先前发展的力量阶段时机提供了强有力的支持。有例外，但总体而言，力量进程图得到了证实：

起源阶段：反向定位(Counter-Positioning)和垄断资源(Cornered Resource)
起飞阶段：规模经济(Scale Economies)、网络经济(Network Economies)和转换成本(Switching Costs)
稳定阶段：流程力量(Process Power)和品牌力(Branding)

动态学的差异

从静态学转向动态学，范围大大扩展。在高层次上，我们看到在战略的基本方程中：

价值 = M₀ g s m

静态学只关注权力（Power），因此仅涉及最后两个变量（s，市场份额，以及m，差异化利润率），主要聚焦于其中之一（m）。相比之下，在动态学（Dynamics）的语境下，公司可以深刻影响两个市场规模变量（M₀，当前市场规模，以及 g，折现增长因子）。例如，创造引人注目的价值与创造市场密不可分。用经济学家的行话来说：在静态学中，M₀ 和 g 被视为外生变量，而在动态学中，它们是内生变量。

这种范围的扩展同样适用于许多具体方面。这里有一个极其重要的例子：运营卓越（operational excellence）。在我对静态学的讨论中，我解释了为什么运营卓越不具备战略性——因为它可被模仿，因此会受到竞争套利的影响。然而，在起飞阶段那种高度变动且时间被压缩的环境中，及时的模仿变得不那么容易，卓越的执行力则可能具有高度的战略意义。

以苹果公司的发展轨迹为例。Apple II 于 1977 年发布，搭配 VisiCalc 软件，迅速崛起，似乎注定将主导该领域。后续的 Apple III 于 1980 年 5 月 19 日发布，比 IBM PC 早了十五个月。不幸的是，这款产品糟糕得像一条狗，连翻身都做不到，倒是把”装死”演得挺像。Apple III 采用了一种尚不成熟的电路板技术制造，因此短路问题从一开始就困扰着这款产品。苹果公司甚至一度发布技术公告，指示客户将电脑从三英寸高处摔落，以试图重新固定松动的芯片。更糟糕的是，这是一款价格不菲的产品，起价超过 4000 美元，满配机型接近 8000 美元。仅仅一年后，IBM PC 的售价就只有 1600 美元。

Apple III 惨败——恰恰是在一款杀手级产品本可以将苹果推向近乎不可撼动领先地位的关键时刻。不仅如此。由于苹果掌控着操作系统，其微型计算机业务本可成为一项高权力业务。然而，这项业务再也未能恢复元气。苹果搞砸了起飞期。在一段时间内，他们仍维持着一项可观的业务，并继续作为创新的领导者，但这些挫折使他们走上了个人电脑市场份额持续下降的道路，最终濒临死亡——只有依靠重返苹果的史蒂夫·乔布斯的天才才得以扭转。

运营卓越至关重要，其缺失导致苹果失手。而对英特尔及其微处理器业务来说，情况则恰恰相反。如果没有”粉碎行动”（Operation Crush），我认为英特尔很可能会错失 IBM PC 这一机遇，从而失去获得绝对主导性相对规模优势的机会。

“粉碎行动”还揭示了静态学视角与动态学视角之间另一个意味深长的差异——领导力的作用。作为一名价值投资者，我视沃伦·巴菲特为我的英雄之一。我此前提到过他的洞见：优秀的管理者很少能扭转一项糟糕业务（即没有权力的业务）的命运。我一次又一次地在媒体上看到巴菲特的这一格言上演，商业领袖在似乎不可能的处境下因管理能力不佳而备受抨击。雅虎、推特和 Zynga 都浮现在脑海中。话虽如此，但谈到首先建立权力时，毫无疑问：领导力是根本性的。如果没有安迪·格鲁夫坚定不移、积极进取的领导，“粉碎行动”绝不会发生。再往前追溯，如果不是鲍勃·诺伊斯的领导，公司甚至不会涉足微处理器领域。

总而言之，当你退后一步思考权力最初是如何建立的，会发现这个谜题中有更多的组成部分：领导力、时机、执行力、智慧和运气都可能扮演决定性的角色。

结论：战略指南针与七种权力

正如我在这些篇章中反复强调的那样，战略的最高使命必须是充当一个实时的战略指南针。要履行这一职责，它必须被提炼为一个简单但不简化的框架。

前七章逐砖逐瓦地构建了七种权力。这就是你的战略指南针。然后在最后两章中，我探讨了”是什么？“和”何时？“以阐明你正在用指南针导航的地形。

有了这些理念作为你的工具箱，你现在已经完全准备好开辟自己的道路，去实现这一箴言：

在重要市场中获得持续权力的路径。

这就是战略的含义，也是你必须达成的成功标准。

附录 9.1：权力动态学工具箱

我所发展的战略思想体系被称为权力动态学（Power Dynamics）。七种权力是其核心的统一框架。整体而言，权力动态学建立在七个视角之上，并与之紧密相连。

1. 价值公理（The Value Axiom）。 战略有且仅有一个目标：最大化潜在的基本商业价值。

评注。 这是一个假设，而非证明。根据我的经验，将战略和策略的范围如此收窄，会对这门学科的实用性产生深远的积极影响。请注意，这是基本价值而非投机价值。此外，它指的是潜在价值。要实现这种价值，需要运营卓越。

2. 三个 S（The 3 S’s）。 权力，即实现持续差异化回报的潜力，是创造价值的关键。当一项业务属性同时具备以下条件时，权力便得以建立：

优越（Superior）——能改善自由现金流
显著（Significant）——现金流的改善必须是实质性的
可持续（Sustainable）——这种改善必须基本上免受竞争套利的影响

评注。 在本书中，我聚焦于”利益+壁垒”（Benefit + Barrier），它与”3S”框架存在一一对应关系（卓越性Superior + 重要性Significant = 利益Benefit，以及可持续性Sustainable = 壁垒Barrier）。然而，在实际应用中，三元的”3S”力量测试（Power）证明更为有用，因为它将”重要性”（Significant）单独列出，从而使重要性(materiality)得以明确化。例如，企业常常吹嘘网络效应，但仔细审视后会发现这些效应并不重要(material)，因此不足以构成力量(Power)。

3. 战略基本方程式。价值 = M ₀ g s m

评注。 这个方程式的含义是：价值 = 市场规模 * 力量(Power)。M₀是当前市场规模，g是市场的贴现增长因子(discounted growth factor)，s是长期平均市场份额，m是长期平均差异化利润率(differential margins)（即超出资本成本回报所需的利润率）。我发现，将战略概念明确地与自由现金流净现值的确切决定因素联系起来，可以消除许多关于战略与价值关系的模糊思维。这也对我作为一名积极的股权投资者(active equity investor)很有帮助。重要的是，s和m是长期均衡值(long-term equilibrium values)。这些值的短期波动对基本价值(fundamental value)的影响很小。

4. 核心信条(The Mantra)。 在重要市场中通往持续力量的路径。

评注。 如果你读完这本书只带走一句话，我希望就是这一句。它是对战略要素的完整陈述。它直接对应于战略基本方程式，并包含了动态学(Dynamics)的内容。尽管力量(Power)本身就意味着可持续性，但仍然包含”持续的”（continuing）一词，是为了鼓励企业在发展过程中不断叠加不同的力量来源。

5. 七种力量(The 7 Powers)。

评注。 据我所知，此图所列的七种力量类型(Power types)是企业可使用的全部战略选择。如果你没有针对每个竞争对手（现有的和潜在的、直接的和功能性的）至少拥有其中一种力量，你就无法满足核心信条，因此就缺乏可行的战略。在我职业生涯中主导的200多个战略案例中，这七种力量已经足够覆盖所有情况。我学生研究的所有案例（大约也有200个）也是如此。

除了具有穷尽性(exhaustive)外，七种力量还有两个特征增强了其实用性：

小集合(Small set)。 对你而言，关键的战略问题是：(1)“我现在拥有哪些力量类型？”以及(2)“我现在需要担心建立哪些力量类型？”七种力量告诉你，对于(1)只有七种可能性，而且通常你可以迅速排除其中几种。力量进阶(The Power Progression)告诉你，在任何给定的成长阶段，你可能需要探索的新力量最多只有3种。这种聚焦非常有价值。如果你看不到通往这7种力量之一的路径，你的战略问题就还没有得到解决。
事前可观察(Observable ex ante)。 这些力量类型的潜力通常在能够进行详细预测之前就已经显现。我在硅谷与早期阶段公司合作以及与考虑新方向的成熟公司合作时发现，在相当早期的阶段就有可能就力量的潜力进行有意义的对话。¹¹³ 我的投资业绩也印证了这种事前(ex ante)的透明度。

6. “我也行”行不通(“Me Too” Won’t Do)。 战略的首要原因是发明(invention)。

评注。 当力量首次以可接受的确定性水平建立起来时，价值便会发生构造性的(tectonic)变化。审视这七种力量类型，我们可以看到这总是涉及一项发明，无论是产品发明、商业模式发明、流程发明还是品牌发明。最终，这些发明会带来体现在产品属性中的利益(Benefit)，无论是功能、价格还是可靠性。这种利益是否充分的标志通常是”令人信服的价值”（compelling value），引发”必须拥有”（gotta have）的反应。实现令人信服价值的路径有三条：能力主导型(Capabilities-led)、客户主导型(Customer-led)和竞争对手主导型(Competitor-led)。它们各自呈现出截然不同的战术要务。

我的观点是，这些关系中也蕴含着重要的福利(welfare)含义。发明不仅是通往力量的门户，而且力量的可能性（以及与之相关的持久成功）也推动着发明。例如，如果没有力量的前景，我怀疑硅谷是否会形成。因此从静态视角看，对力量的追求似乎是一场阻止收益流向消费者的零和博弈(zero sum game)。但从动态学(Dynamics)的视角看，正是力量的可能性成为了发明的关键驱动力。一项发明只有在客户蜂拥而至时才能获得吸引力。这种采纳当然是消费者福利提升的明确标志——他们正在用脚投票(voting with their feet)。这种动态学视角当然才是政策制定者应该秉持的视角。

7. 力量进阶(The Power Progression)。

评注。 不同的力量类型在你企业发展的不同时期，提供了首次建立壁垒(Barrier)的机会。知道这扇窗何时开启、何时关闭，对于识别和抓住机会非常有价值。起飞(takeoff)与稳定(stability)之间的分界点是单位增长率降至约30%–40%以下的时候。这是一个业务阶段框架(business stage framework)，不应与产品生命周期(Product Life Cycle)的导入/成长/成熟/衰退(Introduction/Growth/Maturity/Decline)的产品阶段相混淆，后者有截然不同的阶段分隔点。起源期(Origination)可以包括产品诞生前的时期，这在生命周期模型中并未涵盖；而生命周期模型中的成长(Growth)阶段则包括了力量进阶中的起飞期和部分稳定期。这些差异在评估力量的可获得性时确实很重要。

附录9.2：力量动态学(Power Dynamics)工具及其关系的图示。

附录9.3：力量动态学(Power Dynamics)术语表

术语	描述
战略(Strategy)	战略（首字母大写的Strategy）是有时被称为战略管理(Strategic Management)的学科领域。我将其定义为：对潜在商业价值根本决定因素的研究。
力量(Power)	实现持续差异化回报所需的一系列条件。力量(Power)同时需要两个要素：收益(Benefit)，即能够实质性增加现金流的因素；以及壁垒(Barrier)，即确保该收益对企业产生的价值不会被竞争完全套利(arbitraged)殆尽的条件。
战略(strategy)	战略（首字母小写的strategy）是某项战略上独立业务通往潜在价值的路径。我将其定义为：在重要市场中实现持续力量(Power)的路径。
价值(value)	一项活动的根本企业价值。这在事后(ex post)体现为为所有者带来的可获取回报（自由现金流）。而在事前(ex ante)，正是投资者对这些回报流经时间折现(discounted)后的预期决定了价值。

行业经济学(industry economics) \| 特定行业的经济结构。例如，对于由固定成本驱动的规模经济(Scale Economies)而言，其衡量标准是固定成本相对于公司整体财务状况的规模大小。
竞争地位(competitive position) \| 对公司在权势(Power)相关指标中所处位置的描述。例如，对于规模经济而言，是指与最大竞争对手相比的相对规模。
剩余领导者利润率(Surplus Leader Margin) \| 当定价使得没有权势的竞争公司利润为零时，权势持有者所能获得的利润率。这并非必然是预期的均衡状态，而是衡量权势持有者所拥有杠杆能力的一个良好指标。在战略基本方程式中，如果没有权势的公司经历了竞争套利(competitive arbitrage)，使其仅获得其资本成本，且权势公司的资本成本等于无权势公司的资本成本，那么这个值就等于m。 \|

致谢

本书凝聚了我数十年来在咨询、投资和教学中对战略(Strategy)的所学所悟。多年以来，我与众多富有思想的人士交流互动并深受其益，难以一一列举。我会提及一些人，对于未能提到的，恳请包涵。

首先，我必须感谢斯坦福的合作者尹白玲(Pai-Ling Yin)。白玲是一位深刻而富有思想的战略学者，我们之间许多引人入胜的对话极大地推进了我的思考。她曾一度签约担任本书的合著者，甚至完成了三章的早期草稿。不幸的是，工作需求迫使她退出了这个项目。即便如此，她的许多洞见对这项工作产生了持久的影响。

我的编辑布莱尔·克罗伯(Blair Kroeber)一路陪伴我走过每一步——本书没有哪一段是他没有仔细审阅过的。与他合作总是一种乐趣，他在润色我的文字的同时，又能保留我的声音并忠实于我的逻辑，这种能力实属非凡。没有他的帮助，这将是一本截然不同的书。

我在思想上深深亏欠多年来我所服务过的众多咨询客户。他们提出的问题构成了我对战略理解的基础。在这数十年的工作中，有一些人在我的记忆中格外突出，他们极具启发性且令人愉悦：平克顿公司(Pinkerton)的丹尼斯·布朗(Denis Brown)、约翰·汉考克公司(John Hancock)的德里克·奇尔弗斯(Derek Chilvers)、奥多比公司(Adobe)的布鲁斯·奇曾(Bruce Chizen)和布莱恩·拉姆金(Bryan Lamkin)、伽利略电光公司(Galileo Elector-Optics)的比尔·汉利(Bill Hanley)、网飞公司(Netflix)的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)、明导国际(Mentor Graphics)的格雷格·辛克利(Greg Hinckley)、惠普公司(Hewlett-Packard)的约翰·迈耶斯(John Meyers)、马凯姆公司(Markem)的吉姆·普特南(Jim Putnam)、瑞侃公司(Raychem)的马克·汤普森(Mark Thompson)，以及南墙科技(Southwall Technologies)的鲍勃·威尔逊(Bob Wilson)。与他们每一位合作都是一种愉快的体验。他们的实地经验和敏锐才智以其他方式无法企及的方式聚焦了我的思考。

我众多杰出的斯坦福学生们的敏锐、勤奋和热情一直是我的灵感源泉。我特别要感谢 David Sheu 对围困资源(Cornered Resources)的细致分析。向学生们传授战略(Strategy)这一复杂学科的挑战大大磨砺了我的概念。此外，许多学生参与了我组织的与本书相关主题的研究团队。他们的努力对《7 Powers》中呈现的理解做出了真正的贡献。能成为他们的老师是我莫大的荣幸。

斯坦福大学经济系也给予了我非同寻常的支持。与那里才华横溢的同事们不同，我没有走上学术经济学家的道路；尽管如此，我的课程在系里受到了热情欢迎，我也获得了按自己认为合适的方式教学的自由。我特别要感谢我的耶鲁同学 John Shoven，是他最先向斯坦福提出让我去那里授课的想法。John 最近从 SIEPR 主任职位上退休，但他在那里的领导遗产意义深远。我还要感谢 Larry Goulder，他是我刚开始在斯坦福任教时的系主任。Larry 以其周到的支持和对我教学方法的开放态度，让我有了一个极好的开端。

研究生毕业后，我有幸进入贝恩咨询公司(Bain & Company)工作，那里点燃了我对战略毕生的热情。如今对于经济学博士来说，这样的职业轨迹并不罕见；然而在那时，这是一条完全未被踏足的路。Bill Bain 在我身上下了赌注，为此我永远感激他。在我最初的面试中，我向他提到了从其他面试官那里听到的一个顾虑——即我没有 MBA 学位。他的建议是：“别担心，我也没有。”贝恩公司很快证明是我工作的完美场所。在精明的同事环绕、经验丰富的前辈指导下，我得以沉浸在一个又一个引人入胜的问题中。我目前在战略资本(Strategy Capital)的合伙人 John Rutherford，在那些早期岁月里是一位特别有思想的引路人。

耶鲁有一个世界级的经济系，但它也是一个极富人情味、热情好客的机构。在那里，我有幸将 Bill Parker 视为我的朋友、导师以及最终的论文委员会主席。Bill 是一位深刻的人文主义者，天生具有敏锐而冷峻的机智——上帝保佑那些在 Bill Parker 身边自命不凡的人！我也很感激能认识 Bill Brainard，我在耶鲁第一个学期就上了他的微观经济理论(Microeconomic Theory)课程。他的才华和引人入胜的教学当时启发了我，至今依然如此，尽管我现在对加边海塞矩阵(bordered Hessians)只剩下最微弱的记忆。

许多读者好心地审阅了本书的部分内容并提出建议，使本书得以改进：Blake Grossman（巴克莱全球投资者前 CEO）和 Mike Latham（iShares 前 COO）审阅了我关于反向定位(Counter-Positioning)的章节；Jeff Epstein（甲骨文前 CFO）审阅了我关于转换成本(Switching Costs)的章节；Larry Tint（Quantal International 董事长）审阅了我第 8 章的附录；Pete Docter（皮克斯长片导演）审阅了我关于围困资源(Cornered Resources)的章节；Wally Rhines（明导国际 CEO）和 Bill Mitchell（Spinoff & Reorg Fund 投资组合经理）就 Intel 部分提供了意见；Reed Hastings（Netflix CEO）审阅了引言部分；Daphne Koller（Coursera 联合创始人和前总裁）就全书提出了整体意见。虽然我不能让他们对我可能犯的任何错误负责，但他们的洞见提升了这些篇章的内容。

我为本书拥有一支堪称典范的制作团队：1106 Design 负责整体版式设计，Rebecca Bloom 负责文字编辑，Irene Young 负责封面设计和网页排版，Katherine Evers（我的一位斯坦福学生）负责开发图表展示。在本书漫长的孕育期内，他们始终以优雅和专业精神对待工作。

本书以献给我家人的题词开篇，因此也应以对他们的致谢作结。首先是我的妻子 Lalia，在我创建咨询公司的艰难岁月里，她不断鼓励我，并全力支持我对推进战略概念的专注承诺。我们从未度过一次不让她特意确认目的地包含让我思考的安静之处的假期——事实上，我正是在墨西哥宁静的海滩上构想出 7 Powers 框架的！我的三个孩子也做出了实质性的贡献。我的女儿 Margaret 用她敏锐的目光审视了本书的整体视觉效果，并将她的审美洞察贯穿其中。我的儿子 Edmund 就图形设计提供了建议，并提出了本书的副标题。我的儿子 Andrew 仔细通读了全书，标记出大量错别字，还在多处帮助完善了论证。我有幸得到他们的爱与支持。

参考文献

学术界对战略(Strategy)，或在那些圈子里被称为战略管理(Strategic Management)的研究，已经有了大量优秀的成果。如果读者希望探索这些工作，以下这些优秀的参考文献目录提供了一个良好的起点：

我深受麦吉尔大学亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)教授（http://www.mintzberg.org/resume）、哈佛大学迈克尔·波特(Michael Porter)教授（http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532）以及加州大学伯克利分校大卫·梯斯(David Teece)教授（http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty-list/teece-david）令人信服的学术研究的影响。

章节注释

引言

¹ 最初称为NM电子公司(NM Electronics)。

² 这种对竞争性套利(arbitrage)“失败”的隔离，是经济学中称为产业组织(Industrial Organization)领域的一个基本假设，该领域研究对完全竞争的违反情形。

³ 这一短语是保罗·奥唐奈(Paul O’Donnell)在赫尔默公司(Helmer & Associates)为我工作时所创造的。

⁴ 我非常认同萨洛纳(Saloner)的结论，即博弈论(Game Theory)对战略管理(Strategic Management)最重要的贡献也许是”隐喻性的(metaphorical)“。所谓隐喻性，他指的是博弈论的根本假设——存在多个信息充分、动机正当的参与者，他们都在尽力做到最好——必须作为一个基础性假设。Saloner, Garth.”Modeling, Game Theory, and Strategic Management.” Strategic Management Journal 12: Issue S2 (1991): 119–136. Print.

⁵ 所观察到的市值将是此值加上任何”过剩(excess)“资本（例如资产负债表上不需要的现金），然后进行调整以反映股票市场的当前定价水平，从而从绝对价值转化为相对价值。如果净现值(NPV)公式将所需的初始资本作为负项纳入，则这部分也必须加回。

⁶ 自由现金流(FCF)的简要总结：https://en.wikipedia.org/wiki/Free_cash_flow#Difference_to_net_income

⁷ 推导此公式时有一些可接受的简化假设。推导过程见引言的附录。这些简化假设在该附录中已明确指出。

⁸ 差异性利润率(differential margins)是更重要的变量，因为与市场份额不同，它不受≥0的约束。然而，这其中可能存在微妙的权衡。例如，如果一家公司接受市场份额持续萎缩，它可能在相当长一段时间内提升其差异性利润率——这就是不受保护的价格保护伞(price umbrella)所产生的影响。

⁹ 战略基本公式(Fundamental Formula of Strategy)通过假设m和s在所考察期间为常数来进行简化，这是统治力(Power)的标志。任何时点的根本企业价值都是对未来自由现金流预期的结果。随着英特尔(Intel)向前发展，套利逐渐衰减的前景变得日益清晰，对s和m的预期也相应改变。

¹⁰ 在制定战略时，不仅要考虑现有竞争对手，还必须考虑潜在竞争对手。这种方法在经济学中也有悠久的历史。Baumol, William J., Panzar John C., Willig, Robert D., Bailey, Elizabeth E., Fischer, Dietrich. “Contestable Markets: An Uprising in the Theory of Industry Structure.” The American Economic Review, Vol. 72, No. 1, (Mar., 1982): 1–15. Print.

¹¹ 在第3章关于反向定位(Counter-Positioning)的讨论中，对其他业务单元对决策的影响有所考量。

¹² “并非简单(Not simplistic)”是”穷尽(exhaustive)“的另一种说法。要作为认知指南发挥作用，一个框架(framework)需要涵盖几乎所有情况。可以接受的简化是省略一些罕见情形。如果我们承认企业价值是任何企业的首要目标，那么从顶层向下，我们从数学上知道战略基本公式(FES)以及统治力(Power)、战略(Strategy)和策略(strategy)的定义是穷尽的。我所主张的”7种统治力(7 Powers)“是穷尽的，则具有完全不同的性质——这是一个经验性陈述。这七种已经足以涵盖我作为战略顾问处理过的数百个案例，以及我的学生、企业和学术界处理过的众多案例。可能存在多于7种的统治力类型。幸运的是，这些可以直接添加进来，因为它们仍然必须满足战略基本公式(FES)和统治力的定义。如果观察”7种统治力”图表，很容易看出其纵轴维度是穷尽的——它只是正现金流的驱动因素（如文中讨论的那样有所简化）。横轴维度的四种通用壁垒(generic barriers)是仅有的壁垒类型吗？对此我有自己的看法，但这远远超出了本书的范围。

¹³ 我要感谢耶鲁大学的威廉·C·布雷纳德(William C. Brainard)在帮助我思考此推导中的终值(terminal value)问题方面所提供的协助。当然，他对我的任何错误均无任何责任。

第1章

¹⁴ 此处的统治力类型是反向定位(Counter-Positioning)，将在第3章中介绍。

¹⁵ http://www.webpreneurblog.com/adapt-or-die-netflix-vs-blockbuster/

¹⁶ 奈飞(Netflix)还面临其他竞争对手，例如HBO，他们从不同的角度切入这一业务，奈飞也需要相对于他们建立统治力。对于HBO及类似竞争对手，奈飞的统治力来自反向定位(Counter-Positioning)，我将在第3章中介绍。

¹⁷ 为简化讨论，此处不考虑改善现金流的第三条路径——降低投资需求。

¹⁸ https://finance.yahoo.com/

¹⁹ 一篇《纽约时报》的文章详细描述了其中的一些错误：http://www.nytimes.com/2013/04/27/business/netflix-looks-back-on-its-near-death-spiral.html?pagewanted=all&_r=0

²⁰ 该方程的推导见附录1.1。

²¹ 用经济学家的术语来说，两者都是内生变量(endogenous)。

第二章

²² 网络经济(Network Economies)在经济学文献中已有充分论述，因此我的处理将较为简略。对于希望深入探究的读者，我推荐 Shapiro, Carl, and Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy . Boston: Harvard Business Press, 2013. Print.

²³ 来源：http://www.ere.net/2012/06/23/branchout-keeps-falling-down-down/

²⁴ 此公式的推导见附录2.1。

²⁵ http://www.forbes.com/quotes/9638/

第三章

²⁶ https://www.vanguard.com/bogle_site/lib/sp19970401.html

²⁷ https://about.vanguard.com/who-we-are/a-remarkable-history/

²⁸ http://www.icifactbook.org/fb_ch2.html#popularity

²⁹ Levitt, Theodore. “Marketing Myopia.” https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia 。这是一篇精彩的文章，引发了关于业务定义(business definition)的深入而持久的讨论。这种能力的缺失在资源基础观(RBV)文献中也有充分记述。

³⁰ Nelson, Richard R., and Sidney G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change . Cambridge: Harvard University Press, 2009. Print.

³¹ 从基本权力方程(FES)的视角来看，颠覆性技术(Disruptive Technologies)告诉我们方程左侧（市场规模）的信息，但对右侧（权力）一无所知。

第四章

³² http://www.computerworld.com.au/article/542992/sap_users_rattle_sabers_over_charges_user-friendly_fiori_apps/

³³ http://www.amasol.com/files/sap_performance_management_-_a_trend_study_by_compuware_and_pac.pdf

³⁴ http://www.socialmediatoday.com/content/guest-post-back-popular-demand-basic-maintenance-offering-sap

³⁵ http://www.cio.com.au/article/181136/hp_supply_chain_lesson/?pp=2

³⁶ https://finance.yahoo.com/

³⁷ http://www.cio.com.au/article/181136/hp_supply_chain_lesson/

³⁸ https://finance.yahoo.com/q/hp?s=SAP+Historical+Prices

³⁹ Farrell, Joseph, and Paul Klemperer. “Coordination and Lock-in: Competition with Switching Costs and Network Effects.” Handbook of Industrial Organization 3 (2007): 1967–2072. Print.

⁴⁰ 如果转换成本(Switching Costs)是通过对客户业务的定制化/集成而产生的，客户也可能认为当前产品的质量优于竞争对手的产品。在这种情况下，公司能够以更高的价格出售质量更好的产品，而竞争对手无法以具有竞争力的成本提供相同质量的产品。

⁴¹ 在本书中，我使用”产品”一词来指代产品和/或服务。

⁴² Burnham, Thomas A., Judy K. Frels and Vijay Mahajan, “Consumer Switching Costs: A Typology, Antecedents, and Consequences.” Journal of the Academy of Marketing Science , 2003, 31:2, pp. 109–126. Print.

⁴³ 请注意关系型转换成本与品牌(Branding)之间的区别：如果因正面情感倾向(positive emotional valence)而能够收取更高价格的能力出现在实际拥有该商品或服务之前，那么这就是品牌。如果它仅仅来自购买后对产品的使用体验，那么它就是一种转换成本。要克服这一壁垒，挑战者可能需要动用品牌权力(Branding Power)，并建立起能够创造类似积极关系体验的声誉，以取代与现有供应商相关联的正面情感倾向。

⁴⁴ 在第十章中，我将论证起飞期(takeoff)是必须建立转换成本权力的阶段。正是这种动态机制驱动了该结论：在起飞之后，此类套利(arbitraging)很可能会消除其收益，意味着该权力将不再可得。

⁴⁵ https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_SAP_products

⁴⁶ https://en.wikipedia.org/wiki/SAP_SE

⁴⁷ https://en.wikipedia.org/wiki/SAP_SE 。数据来自1991年至2014年。

⁴⁸ https://en.wikipedia.org/wiki/SAP_SE

第5章

⁴⁹ http://abcnews.go.com/GMA/Moms/story?id=1197202

⁵⁰ http://www.tiffany.com/WorldOfTiffany/TiffanyStory/Legacy/BlueBox.aspx

⁵¹ YCharts.com

⁵² https://finance.yahoo.com/

⁵³ http://investor.tiffany.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=741475

⁵⁴ Rusetski, Alexander. “全新的世界：任天堂的目标客户选择(Targeting Choice)。” 商业案例研究期刊 (JBCS) 8.2 (2012): 197–212. 印刷版。

第6章

⁵⁵ http://www.rogerebert.com/reviews/toy-story-1995

⁵⁶ http://boxofficequant.com/23/ 数据来源于 www.the-numbers.com

⁵⁷ 票房相对于影片成本的比值反映了影片的盈利能力(profitability)。当然，此图表仅为国内票房，未包含院线放映之外的其他收入来源。

⁵⁸ 来自与Hamilton Helmer的私人通信。

⁵⁹ Price, D. A. (2008)。皮克斯的触感：一家公司的诞生 。纽约：Alfred A. Knopf出版社，第107页。印刷版。

⁶⁰ 如果出现许多类似Brad Bird的经历——一位经验丰富的导演通过加入皮克斯首次取得商业成功——那么人们或许可以认为背后存在更深层的原因。但迄今为止，Brad Bird的经历是个例(idiosyncratic)，因此无法得出此类结论。

第7章

⁶¹ https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_River_Rouge_Complex

⁶² http://www.inboundlogistics.com/cms/article/the-evolution-of-inbound-logistics-the-ford-and-toyota-legacy-origin-of-the-species/

⁶³ http://www.thehenryford.org/exhibits/modelt/pdf/ModelTHeritageSelfGuidedTour_hfm.pdf

⁶⁴ https://en.wikipedia.org/wiki/Planned_obsolescence

⁶⁵ 经济学人(The Economist) ，2015年7月17日，“超级跑车与夸张言辞(Hypercars and Hyperbole)”。

⁶⁶ Spear, Steven, 和 H. Kent Bowen. “解码丰田生产系统(Toyota Production System)的DNA” 哈佛商业评论 77, no. 5 (1999年9月-10月)：96–106。印刷版。

⁶⁷ http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/403/transcript

⁶⁸ https://finance.yahoo.com/

⁶⁹ 向学术界传达的战略管理(Strategic Management)。

⁷⁰ Porter, M. E. “什么是战略？(What Is Strategy?)” 哈佛商业评论 74, no. 6 (1996年11月-12月)：61–78。印刷版。

⁷¹ 如前所述，当我转向战略动力学(strategy Dynamics)时，运营卓越(operational excellence)对于某些类型的力量(Power)可能至关重要。

⁷² Argote, L., 和 D. Epple. “制造业中的学习曲线(Learning Curves)。” 《科学》247.4945 (1990): 920–24。网络版。

⁷³ 在这种情况下，每家公司都会展现出斜率相似的经验曲线(Experience Curve)，彼此平行，并因”经验(Experience)“上的差异而水平错开。

⁷⁴ Simon, Herbert A. “有限理性(Bounded Rationality)与组织学习(Organizational Learning)。” 《组织科学》2.1 (1991): 125–34。网络版。

⁷⁵ Hughes, Jonathan R.T. “经济史中的事实与理论(Fact and Theory)。” 《经济史探索》3, no.2 (1966): 75–101。印刷版。

⁷⁶ Prahalad, Coimbatore K. “核心竞争力(Core Competencies)在企业中的作用。” 《研究技术管理》36.6 (1993): 40。印刷版。

第8章

⁷⁷ “力量(Power) = 收益(Benefit) + 壁垒(Barrier)”这一公式具有开放性且包罗万象。我认为本书中的7种力量(7 Powers)是详尽无遗的，这是一个经验性陈述：在我职业生涯中承担的每一项战略任务，以及我的学生研究过的每一种情境，都被这七种力量所涵盖。然而，若有更多类型的力量(Power)出现，可以直接添加。无论它们具有何种特征，都必须满足收益(Benefit) + 壁垒(Barrier)的要求；否则，战略基本方程式中的m将不会显著为正，因此也无法产生价值。

[⁷⁸] http://www.inc.com/magazine/20051201/qa-hastings.html

[⁷⁹] 同上。

[⁸⁰] http://techcrunch.com/2011/01/27/streaming-subscriber-growth-netflix

[⁸¹] http://allthingsd.com/20100810/its-official-epix-netflix-announce-multi-year-deal-for-streaming-movies/

[⁸²] http://deadline.com/2011/03/netflix-to-enter-original-programming-with-mega-deal-for-david-fincher-kevin-spacey-drama-series-house-of-cards-114184/

[⁸³] http://www.nytimes.com/2015/04/20/business/media/netflix-is-betting-its-future-on-exclusive-programming.html?_r=0

[⁸⁴] https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_original_programs_distributed_by_Netflix

[⁸⁵] https://finance.yahoo.com/

[⁸⁶] Mintzberg, Henry. Crafting Strategy. 波士顿，马萨诸塞州：哈佛商学院出版社，1987：65–75。印刷版。

[⁸⁷] Porter, Michael E. “Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strat. Mgmt. J. Strategic Management Journal 12.S2 (1991): 95-117. 网络版。

[⁸⁸] 在第1章中，我使用了经济学家的术语”内生性(endogenous)“来指代产业经济学(Industry Economics)，意思是企业本身可以影响这一点，而非将其视为超出其控制范围之外的因素。流媒体就是一个很好的例子。Netflix 改变了产业经济学——即所有参与者所面对的那些条件。

[⁸⁹] 我图中的箭头使用虚线轮廓，表示可能性(possibility)而非保证(guarantee)：资源 + 外部环境的变化可能会、也可能不会导致发明(invention)，而发明可能会、也可能不会导致市场势能(Power)。Netflix 完全可以决定不进入流媒体业务。或者他们可能进入了流媒体，但在原创内容上失手。

[⁹⁰] Bob Manz，我在 Helmer & Associates 公司中富有思想的合伙人，创造了这个术语。

[⁹¹] 与本书前面的讨论不同，此处的价值(value)指对客户的价值，而不是对供应公司的价值。然而，我们通过在引人注目的价值定义中加入”定价能够实现可观利润率”这一条件，来满足利益(Benefit)对公司价值的要求。

[⁹²] Grove, Andrew S. Only The Paranoid Survive。纽约：Currency Doubleday，1996。印刷版。

[⁹³] Hamilton Helmer 对 Adobe 公司 Bob Wulff 的访谈。

[⁹⁴] Business Week，1998年5月25日，引自 http://archive.wired.com/gadgets/mac/commentary/cultofmac/2006/03/70512?currentPage=all

[⁹⁵] Hecht, Jeff. City of Light: The Story of Fiber Optics. 纽约：牛津大学出版社，1999。139。印刷版。

[⁹⁶] 我就这一发明采访了 Schultz 博士。Peter 至今仍在他位于圣托马斯的家中保留着这一历史性拉丝(pull)的大型样品！

[⁹⁷] Nathan, John. Sony: The Extraordinary Story behind the People and the Products. 伦敦：HarperCollinsBusiness，1999。304。印刷版。

[⁹⁸] Burgelman, Robert A., 与 Grove, Andrew S. Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future。纽约：Free，2002。印刷版。

[⁹⁹] 阿尔法(Alpha)是指经过适当风险调整后，超过单纯投资于”市场”所获得的回报。

[¹⁰⁰] 这22年的时间段同时涵盖了我用自有账户进行股票投资以及为 Strategy Capital 进行投资的两个时期。其中有两段时间我完全退出了公开市场股票，这些时段未被纳入统计。如果将其纳入，将会进一步提升我相对于基准的回报，因为进入和退出的时机都把握得很好。

[¹⁰¹] 当然，这种复利效应(compounding)会累积起来。在整个投资期内，我的投资组合增长了615.9倍，而标普500全收益指数(S&P 500 TR)增长了12.1倍。

[¹⁰²] 我的投资组合不使用杠杆(unlevered)。

[¹⁰³] 此概率是对抽样(draws)的评估：“在1994—2015年的整个投资期内的所有抽样中，对于不同的持有期，有多少比例的抽样未能跑赢市场？”

[¹⁰⁴] 另一个同样具有揭示性的对比是 IBM 的大型机业务与其个人电脑业务，前者具有市场势能(Power)，而后者没有。

第9章

[¹⁰⁵] 对于希望深入了解的读者，我推荐 The Intel Trinity。我对 Intel 的简短叙述大量参考了 Michael Malone 的这本优秀著作。Malone, Michael. The Intel Trinity: How Noyce, Moore, and Grove Built the World’s Most Important Company。HarperBusiness，2015。印刷版。

[¹⁰⁶] https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Personal_Computer

[¹⁰⁷] https://finance.yahoo.com/

[¹⁰⁸] 我想感谢Mentor Graphics的CEO Wally Rhines，以及Gemfinder和Mitchell Capital的Bill Mitchell对英特尔Power(力量)来源的精辟分析。

[¹⁰⁹] 在与Hamilton Helmer的个人通信中。

[¹¹⁰] http://jeremyreimer.com/m-item.lsp?i=137

[¹¹¹] Cornered Resources(垄断资源)有可能在起源(origination)之后才发挥作用。例如，在较晚阶段实现的某些工艺创新可能会被申请专利或作为商业秘密保留。然而，这些大多数都无法通过显著性(significance)的检验。它们对收益的贡献通常是渐进式的，因为基本面定位往往早已被套利(arbitraged)消除。

[¹¹²] 如果市场规模庞大，在起飞阶段(takeoff phase)的规模化(scaling)可能已经如此广泛，以至于可以实现这种复杂性/不透明性(complexity/opacity)。

[¹¹³] 这一特质也是附录8.1中讨论的投资结果的基础。

关于作者

Hamilton Helmer的职业生涯一直是作为一名实战派商业战略家(business strategist)。在他创立的战略咨询公司Helmer & Associates（后更名为Deep Strategy），他领导了超过200个战略项目，主要客户包括Adobe Systems、Agilent Technologies、Coursera、Hewlett-Packard、John Hancock Mutual Life、Mentor Graphics、Netflix、Raychem和Spotify。在过去的二十年中，他还将其战略概念运用于积极的股权投资(equity investor)，目前担任Strategy Capital的首席投资官(Chief Investment Officer)兼联合创始人。在加入Helmer & Associates之前，他曾就职于Bain & Company。他拥有耶鲁大学经济学博士学位，并以Phi Beta Kappa荣誉毕业于Williams College。Helmer先生刚刚从American Science and Engineering（纳斯达克代码：ASEI）董事会主席职位上退休，目前在斯坦福大学经济学系教授商业战略(Business Strategy)课程。

更多信息可访问 www.7powers.com 。

目录

7种力量

商业战略的基础

目录

序言

作者：REED HASTINGS

引言（INTRODUCTION）

战略指南针（The Strategy Compass）

真言(The Mantra) 3

价值(Value)

第 二 章

转换成本在7种力量中的位置

转换成本的类型

财务类(Financial)

品牌(Branding)——挑战与特征

第六章

独占资源(CORNERED RESOURCE)

全归我有

飞向无限

附录6.1：资源基础观

附录6.2：垄断资源的剩余领导者利润率

第七章

流程力量(PROCESS POWER)

步步为营

流程能力（Process Power）

7种力量总结

附录7.1：流程力量盈余领先者利润率

第 二 部 分

战略动态

第 八 章

通往力量之路

“跟风者”行不通

舵只有在船行进时才起作用

发明：双重价值组合拳

引人注目的价值（Compelling Value）90

能力驱动的令人无法抗拒的价值：Adobe Acrobat

顾客驱动的令人无法抗拒的价值：康宁光纤

竞争者驱动的引人注目价值：索尼PlayStation

第九章

力量进程(THE POWER PROGRESSION)

周而复始

英特尔从零开始

结论：战略指南针与七种权力

附录 9.1：权力动态学工具箱

参考文献

章节注释

引言

第1章

第5章

第6章

第7章

第8章

真言(The Mantra) ³

第二章

第二部分

第八章

引人注目的价值（Compelling Value）⁹⁰