——为何我们陷入会议泥潭，以及如何通过重塑组织结构来自救
在现代企业管理中，管理者常常抱怨“没时间工作，因为都在开会”。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中，对这一现象进行了最无情的剖析。他不仅指出了病灶，更重要的是，他给出了关于“组织结构（Structure）”的深度病理分析。
会议在定义上就是对组织缺陷的一种让步（Concession）。因为我们要么开会，要么工作，一个人不能同时做这两件事。 —— 引自 [Chapter 2: Know Thy Time - Pruning the Time-Wasters]
德鲁克认为，理想的组织结构应该是没有任何会议的（虽然在现实中不可能完全实现）。在理想状态下，每个人都确切知道自己该做什么，也拥有完成工作所需的资源和信息。
会议虽然不可避免，但必须被视为一种例外。德鲁克给出了一个明确的量化警戒线：
如果一位管理者的会议时间占到了总时间的 1/4 以上，这不再是时间管理的问题，而是组织结构不健全（Malorganization）的确切信号。
—— 引自 [Chapter 2: Know Thy Time - Pruning the Time-Wasters]要根治会议过多，不能仅靠开会技巧，必须从结构（Structure）入手。在书中，德鲁克对于“结构”的定义并非指行政层级图，而是任务的分配与整合逻辑。
德鲁克用了一个极其详尽的案例来说明，当结构设计违背业务逻辑时，会议是如何泛滥成灾的。
背景： 某大型公司（暗指早期的通用电气）拥有三个独立的部门：蒸汽涡轮、飞机引擎、核能。这三个部门历史上是分开的，拥有各自的管理层。
问题： 随着技术发展，这三者在“电力能源”市场上变成了竞争关系，且互为补充。为了争取同一个客户或决定主推哪种技术，三个部门陷入了无休止的内部争斗和协调会议中。高层管理者被迫充当裁判，卷入了所有细节。
原因分析： 组织结构没有反映“能源市场是一个整体”这一现实。工作被错误地按“技术来源”分割，而不是按“市场结果”整合。
解决方案： 将三个部门合并为一个统一的“能源部门”，确立统一的能源战略。重组后，原本需要高层每天协调的会议瞬间消失，会议时间大幅减少。
—— 引自 [Chapter 2: Know Thy Time - Pruning the Time-Wasters]结合书中的论述，合理的组织结构应满足以下标准：
面对会议过多的现状，管理者应采取“结构调整”与“会议优化”双管齐下的策略。
对于那些现阶段无法避免的会议，必须严格遵守以下规则：
不要为了“不冷落某人”而拉他来开会。德鲁克提到一位财务高管的绝招：
发出通知：“我邀请了[甲乙丙]参加会议。如果您认为需要这些信息或想参与，请参加。但无论您来不来，会后您都会立刻收到一份完整的讨论摘要和决策结果。” —— 引自 [Chapter 2: Know Thy Time - Pruning the Time-Wasters]
结果，会议人数从十几人减到三人，时间大幅缩短。
在会议开始前，必须明确它是哪种类型，不能混淆：
通用汽车总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是会议管理的典范。他在会后会立即发出一份备忘录给与会者，明确：
没有这份备忘录，会议就是零产出。
—— 引自 [Introduction: What Makes an Effective Executive - Make meetings productive]卓有成效的管理者知道，会议是对组织缺陷的补救措施。我们不能消除所有缺陷，但我们可以通过优化结构来减少对会议的依赖，并通过严格的纪律来提升必要会议的产出。记住：我们要么在开会，要么在工作。